#SPILLI / Solo 'change', niente 'changing' (M. Ferrario)

Non amo infarcire l’italiano con parole americane, come quelli che ormai, per darsi un tono da innovatori e far credere che loro sì sanno rottamare il vecchio, dicono benchmark ad ogni jobs act.

Però non amo neppure il provincialismo più o meno alla francese, che ancor oggi demonizza il computer stigmatizzando chi non usa l’autarchico ordinateur.

Dunque, stavolta anch’io mi consentirò un’eccezione e farò un salto nel vocabolario di oltre oceano per parlare di temi che sono pure di casa nostra.

Negli anni 70 (e chiedo scusa per un richiamo preistorico) girava una distinzione, nella letteratura organizzativo-manageriale dell’OD (o Organizational Development): era quella tra change e changing. 

Una differenza non terminologica, ma di sostanza, che ho sempre trovato appropriata e che invece oggi mi pare, non a caso, totalmente dimenticata. 

Con il termine change, infatti, si alludeva (e si può continuare ad alludere) al cambiamento deciso in alto, che piove addosso a tutti coloro che lo devono subire. 

Con changing, invece, si intendeva evocare un cambiamento condiviso e cogestito, naturalmente secondo ruoli e livelli definiti, in cui ognuno ha il suo spazio di potere e di azione. 

Credo non ci voglia molto a capire che il primo cambiamento, di stile tecnocratico, rischia molto di più, in termini di efficacia (cioè di ottenimento di risultati reali), rispetto al secondo: anche se affascina e illude un potere che non smette di credere nel potenziale salvifico della Competenza Specialistica (maiuscolo), più che gestionale, e nella Tecnica (maiuscolo) come sola arma per fare tutto (e subito).

Il secondo cambiamento richiede invece ‘ruoli ingaggiati’, ad ogni livello. Dunque ha come carburante indispensabile la motivazione intrinseca e la voglia di contribuire delle persone: il più possibile ‘tutte’. Che siano, e siano considerate, più ‘persone’ (soggetti attivi) che ‘risorse umane’ (oggetti passivi).

Ancora.

Il primo approccio (change) punta su tecnica e meccanismi operativi, e sul potere che fa conseguire, pure a livelli manageriali e non solo impiegatizi, etero-controllo e obbedienza. 

Il secondo orientamento (changing) fa perno sulla ‘psicologia attiva’: dunque sulle energie e sull’empowerment di singoli e organizzazione. Un’organizzazione di soggetti che, anche attraverso l’autocontrollo diffuso, si ‘mettono in gioco’ e non soltanto ‘vengono messi in un gioco’: un gioco peraltro deciso altrove, spesso per nulla o male comunicato, dunque poco conosciuto o equivocato e come tale poco accettato o addirittura più o meno apertamente rifiutato. 

Certo, per passare da una logica change a una ottica changing occorrerebbe smontare l’attuale ‘ossessione al breve’: saper alzare la testa e vedere la strada, prendendosi poi il tempo che serve per definire traiettoria e mezzi per percorrerla. E, soprattutto, bisognerebbe accogliere la logica ‘processuale’ di un fare complesso e non semplicisticamente mitizzato: un fare che non realizza cambiamenti in un ‘fiat’ e smette di illudere. Acquisendo finalmente la consapevolezza che in un fiat si può solo emettere un editto: mentre le cose non avvengono. 

Se guardiamo la realtà di oggi, un simile cambio di ottica, e di prassi, è molto duro. Verrebbe da dire impossibile. L’abbattimento del ‘breve termine’ è uno dei problemi drammatici che ci opprime: dentro e fuori le imprese. 

Una ‘impresa’ non solo per ogni impresa. Pure per il sistema sociale e politico in cui viviamo. 

Anche se la consapevolezza di questa impresa imprescindibile potrebbe essere l’inizio, finalmente, di una felice conversione di un focus oggi perverso: per passare dalla ‘efficienza’ esasperata e univoca (che in genere si svuota in sterile ‘efficientismo’) alla ‘efficacia’ pensata e perseguita, dove l’ottimizzazione anche a breve si coniuga con il raggiungimento di obiettivi davvero concreti e mirati, ma suggeriti da una visione coerente e ‘alta’ (ossia, ‘larga-e-lunga’: e quindi davvero ‘strategica’) del domani. 

E aggiungiamoci pure, almeno per i cambiamenti auspicati in azienda, una condizione sempre sottostimata.

A monte dei meccanismi operativi che si possono approntare e delle singole azioni che vanno pianificate e condivise, è fondamentale ciò che spesso manca, anche per ragioni che qui sarebbe lungo approfondire (eccessiva mobilità dei vertici, accentramento di potere a livello corporate, insufficiente sensibilità ai fatti organizzativi, sottovalutazione degli aspetti soft del cambiamento, ecc.): e cioè la ‘convinta sponsorizzazione’ (e sottolineo aggettivo e sostantivo) dell’imprenditore, del top management e di tutta la catena gerarchica a investire tempo, denaro e soprattutto se stessi in azioni i cui risultati, più che essere ‘misurati’ (come piacerebbe a tutti), si possono (e si debbono), ma con fatica, soltanto ‘valutare’.

Insomma: sarebbe ‘bello’, e forse finalmente davvero ‘pragmatico’, se riuscissimo ad attivare processi di changing, ad ogni livello. Nelle imprese e fuori.

E la smettessimo una buona volta con il mantra, tecnocratico, autoritario e passivizzante, del change management. 

Soprattutto se chi parla di queste cose ogni cinque secondi si riempie la bocca ricordando, naturalmente agli altri, l’importanza fondamentale delle ‘risorse umane’: continuando come sempre a dimenticare che le persone si chiamano persone. Perché tali sono e tali devono (dovrebbero) restare.

Ma forse, change management è l’espressione più congruente con lo ‘spirito del tempo’: perché consente di non smettere di trattare le persone nel modo in cui sono trattate. Da pedine.

Nelle imprese e fuori.

*** Massimo Ferrario, testo riadattato da Massimo Ferrario, Ricerca Aidp-Astraricerche, 2013. Modelli di Cultura Gestionale delle Imprese: un commento e qualche nota sul ‘che fare’, http://linkd.in/1m07XPX. Anche in ‘Impresa Diversa’, LinkedIn, 20 maggio 2013 e in 'Officine Einstein', 20 aprile 2014, http://bit.ly/1z9ReQU