#CASI FORMATIVI / Il caso Roselli (Massimo Ferrario)

Il caso qui presentato è un 'classico'.

L'ho usato per anni in sede di formazione e si presta a discussioni ampie, problematiche e assai produttive in tema di organizzazione e di comportamenti organizzativi.

Ha una particolarità: può essere impiegato in due tempi. 

Al termine della prima parte, i partecipanti sono invitati a formulare una previsione sulla decisione che prenderà Roselli, il protagonista: non è richiesta nessuna analisi della vicenda, ma solo un'ipotesi 'secca' di comportamento che si suppone verrà deciso dal protagonista

Dopo la seconda parte, l'analisi e la discussione prenderanno in esame l'intera storia, anche seguendo gli spunti indicati in calce. (mf)

° ° °

Il caso Roselli  / 1^ parte
Fabrizio Roselli se ne stava seduto, tutto solo, nella sala riunioni del laboratorio. Gli altri se ne erano andati da un pezzo. Flavia, una delle segretarie, si era trattenuta qualche minuto per parlare del suo ragazzo, che era partito per il servizio militare, e poi aveva lasciato anch’essa il laboratorio.

Erano le sei di sera. Roselli stava assaporando la tranquillità dell’ambiente: nessun telefono che squillava, nessuno che interrompeva il lavoro con le richieste più strane e le urgenze più assurde.

Guardava i grafici e le tabelle aperte sul tavolo. Era soddisfatto. L’ingegner Franzoni, quando lo assunse, glielo aveva detto: «Se hai ingegno e ti sai dar da fare, qui da noi non avrai problemi. Potrai realizzare tutto quello che vorrai». E lui, infatti, ci si era buttato anima e corpo: e i risultati, adesso, si vedevano.

Era arrivato in CIRA, Centro Italiano di Ricerca Avanzata, due anni prima. Laureato in fisica, 110 e lode, 33 anni, si era subito fatto apprezzare dall’ingegner Franzoni, direttore della sezione Progetti Innovativi. Durante un esperimento di routine, aveva avuto l’idea del correlatore fotonico. Ne aveva parlato immediatamente con Franzoni e Franzoni ne era rimasto entusiasta: in pochissimo tempo, il progetto era stato approvato e a lui era stata assegnata la responsabilità della realizzazione del dispositivo.

Ora, dopo la riunione, poteva godersi il successo: le prime sperimentazioni avevano prodotto dati più che incoraggianti, il dispositivo si sarebbe potuto costruire e tutti si erano complimentati con lui.

Roselli stava riordinando i fogli sparsi sul tavolo, quando sentì entrare nella stanza, alle sue spalle, qualcuno. Pensò fosse l’ingegner Franzoni, col quale spesso si fermava in ufficio fino a tardi, per parlare delle varie attività di ricerca in atto. Ma non era lui. Anzi, non era neppure una persona che Roselli conosceva.

La persona si avvicinò a Roselli e si presentò.

«Buongiorno, sono Carlo Crociani. Lei è il dottor Roselli, vero?»

«Infatti», - rispose Roselli.

«L’ingegner Franzoni» - proseguì l’altro - «mi ha detto che avrei potuto trovarla qui dentro. Stavamo parlando del suo lavoro: sono molto interessato a quello che lei sta facendo. E così ho pensato di venirla a conoscere, per scambiare qualche parola sulle sue ricerche».

Roselli gli tese la mano e lo invitò a sedere. Non riusciva a inquadrare la persona che aveva di fronte: non un collega, non un cliente, non uno degli azionisti. Un conoscente dell’ingegner Franzoni, comunque.

La persona aveva gettato lo sguardo sui diagrammi aperti sul tavolo. 

«Sono i risultati preliminari di una prova che stiamo facendo», - commentò Roselli - «Abbiamo progettato un nuovo aggeggio e stiamo cercando di costruirlo. Abbiamo ancora un po’ di strada da compiere, ma siamo a buon punto.

Intanto, le posso mostrare la parte che stiamo sperimentando».

Crociani si era concentrato sui grafici. 

«Sembrano diagrammi di una superficie Jennings», - disse. «Mi è capitato di lavorare un po’ su queste cose. Vedo che lei conosce la materia».

Roselli non aveva alcuna idea di quello cui Crociani si riferiva, ma annuì. Aveva cominciato a sentirsi a disagio.

«Venga» - disse a Crociani. «Le faccio vedere cosa stiamo combinando, di là in laboratorio».

Erano da poco passate le sette, quando Crociani salutò Roselli e se ne andò. 

Roselli ripose le carte nella valigetta e chiuse l’ufficio. Continuava a provare una strana sensazione di fastidio. Percorse il corridoio sino alla porta di Franzoni, sperando di trovarlo alla scrivania.

Ma, evidentemente, se ne era già andato. Forse con Crociani, si trovò a pensare Roselli? Si infilò in ascensore, salutò il portiere e imboccò la solita tangenziale per casa.

L’indomani, era in ufficio molto presto. Appena vide arrivare Franzoni, lo raggiunse nella sua stanza. Gli disse che aveva conosciuto Crociani, che gli aveva fatto vedere cosa stavano facendo in laboratorio e gli chiese chi fosse.

Franzoni gli disse di sedersi un minuto.

«Cosa ne pensa di quella persona, Roselli?»

«Mah, non so, ingegnere» - rispose Roselli. «Mi sembra un tipo in gamba: intelligente, probabilmente molto competente».

Franzoni era visibilmente compiaciuto.

«Perché, ingegnere?» - domandò Roselli.

«Lo stiamo per assumere» - rispose Franzoni. «Ha una buona esperienza alle spalle e sembra avere delle ottime idee su diverse cose su cui noi stiamo lavorando. Credo sarà un ottimo acquisto. Il suo giudizio, fra l’altro, è un ulteriore elemento a favore. Inizierà a lavorare con noi il prossimo mese».

Roselli manifestò soddisfazione. In cuor suo, comunque, desiderò che non venisse messo a lavorare con il suo gruppo.

«Non so ancora dove esattamente si inserirà, alla fine - proseguì Franzoni. «Mi sembra però molto interessato a quello che lei sta facendo. Ho pensato che avrebbe potuto passare un po’ di tempo appunto con lei, tanto per cominciare. Che ne dice?».

Roselli annuì.

«Se poi il suo interesse dovesse aumentare, potrebbe aggregarlo definitivamente al suo gruppo di lavoro» - concluse Franzoni.

«Mi sembra abbia senz’altro delle buone idee. E dev’essere certo una persona preparata» - rispose Roselli. «Anche se non conosce esattamente la problematica specifica di quello che stiamo facendo. Comunque, sono contento se verrà da noi».

Roselli ritornò al laboratorio con sentimenti confusi.

Pensava che Crociani sarebbe stato di sicuro un’ottima risorsa per il CIRA. Si vedeva che aveva competenza e stoffa per crescere. E avrebbe certamente prodotto dei risultati. Si ricordò la frase di Franzoni, quando lo aveva assunto: «Qui, chi ha voglia di farsi avanti, può farlo: non gli mancherà il successo». Ora, quella frase gli stava sembrando un po’ minacciante.

Trascorse un mese. Poi, un pomeriggio di metà marzo, Crociani si ripresentò da Roselli. Spiegò che a mezzogiorno aveva avuto un lungo pranzo con Franzoni, per concordare il suo tipo di ingresso in laboratorio. «Sì», gli disse Roselli. «Anch’io ho parlato con l’ingegner Franzoni a proposito del suo inserimento. Pensavamo che per un po’ lei potrebbe lavorare con il mio gruppo».

Crociani sorrise. «Per me va bene» - disse.

Roselli presentò il neoassunto agli altri componenti del laboratorio. Crociani se la intese subito con Lolli, il matematico del gruppo, tanto che passarono insieme il pomeriggio discutendo di un metodo di analisi su cui il gruppo aveva litigato, con scarsi risultati, per una settimana intera.

Alle sei, Crociani era ancora in azienda. Come sempre, a parte Roselli, gli altri se ne erano andati.

Roselli buttò l’occhio nella sala riunione: Crociani era seduto al tavolo e aveva la testa immersa nella lettura. Si era fatto dare i rapporti dell’anno prima e li stava attentamente studiando. 

Roselli rientrò nella sua stanza e cercò di sbrigare un po’ di carte per l’amministrazione. Era teso e seccato. Che cosa pensava di trovarci, Crociani, dentro quei rapporti?

Verso le sette, Crociani si affacciò alla porta di Roselli.

Aveva un pacco di documenti sotto braccio. 

«Se lei non ha niente in contrario», - disse Crociani «me li porterei a casa: così, tra domani e domenica, gli do un’occhiata e mi faccio un’idea precisa di quello che state facendo in laboratorio.»

«Per me va benissimo», - rispose Roselli. «Ha trovato qualcosa di interessante?»

«Mi sembrano dei rapporti ottimi. Non solo per come sono fatti, ma soprattutto per quello che dicono. State facendo delle cose notevoli. Davvero» - disse Crociani.

Roselli si rinfrancò e sorrise. Forse, pensò, la presenza di Crociani poteva essere più positiva di quanto in un primo tempo aveva immaginato.

A casa, quella sera, si confidò con la moglie. Le descrisse il nuovo assunto: le manifestò le sue preoccupazioni iniziali e le parlò del suo stato d’animo attuale. Poi, per tutto il sabato e la domenica mattina, si dimenticò di Crociani.

Fu però appunto durante il pranzo della domenica che fu costretto a rituffarsi nei problemi di lavoro. 

Squillò il telefono e Crociani, dall’altra parte del filo, senza neppure scusarsi per la telefonata a casa e per l’orario, pretendeva di metterlo al corrente di una sua scoperta: nell’analizzare la documentazione sugli ultimi esperimenti, si era accorto che si sarebbe potuta avviare una nuova analisi, secondo un metodo particolarmente affidabile, che avrebbe risolto parecchi problemi sui quali il gruppo era impegnato.

Roselli cercò di essere cortese e rimandò il tutto all’indomani.

Infatti, lunedì mattina Roselli organizzò una riunione con Crociani e Lolli per affrontare la questione. Fu messa a punto una nuova procedura e quella parte degli esperimenti fu condotta secondo il metodo suggerito da Crociani.

Nei giorni seguenti, Crociani continuò a esaminare i rapporti di laboratorio degli ultimi sei mesi. Era chiuso nella sua stanza e scribacchiava appunti in continuazione.

Roselli era ansioso e, per di più, era ancora più irritato per il suo stato d’ansia: era sempre stato orgoglioso dei suoi risultati, e del resto che il gruppo avesse lavorato bene era stato riconosciuto da tutti; che cosa doveva temere adesso, per giunta dall’ultimo arrivato? Si diceva che era una sciocchezza, eppure aveva paura che Crociani potesse dimostrargli che tutta la linea della sua ricerca era sbagliata.

Mercoledì mattina, come d’abitudine nel gruppo di Roselli, si tenne la solita riunione di laboratorio, allargata al personale di staff. 

Roselli era convinto che era opportuno che a questa riunione partecipassero tutti, anche il personale non di ricerca; e ripeteva spesso che questo non rappresentava una perdita di tempo, perché consentiva di affrontare i problemi tecnici con il contributo, spesso creativo, anche di chi non era prigioniero di punti di vista disciplinari o di modelli specialistici consueti. E poi, Roselli ammetteva che si sarebbe sentito molto meno sicuro, se avesse dovuto dirigere il gruppo da solo. Con il sistema della riunione, poteva sempre giustificare il tempo speso per esplorare le ipotesi che poi si rivelavano dei vicoli ciechi con l’argomento della formazione per tutti.

Alla riunione era presente, naturalmente, anche Crociani.

Lolli gli sedeva vicino, e la loro conversazione sull’analisi matematica sembrava continuare dai giorni precedenti.

Ripensandoci al termine della riunione, Roselli non riuscì a spiegarsi la ragione della scelta, ma il tema che propose alla discussione, quella mattina, riguardava una questione che era stata già abbondantemente esaminata altre volte, senza però che mai si fosse giunti a una soluzione. 

Quando Roselli introdusse il problema, Spini osservò infatti subito che sarebbe stato inutile trattarlo ancora, visto che in laboratorio mancavano competenze e strumenti per affrontarlo.

Crociani era distratto e colse solo alcune parole dell’intervento di Spini, ma intervenne subito per avere spiegazioni. Quindi, si alzò per andare alla lavagna e sintetizzare i dati di base del problema. Ognuno ricordò gli elementi di difficoltà che erano stati messi in luce nelle precedenti riunioni e le ragioni per cui era stato deciso di accantonare la questione.

Fu immediatamente evidente che Crociani non era d’accordo con il punto di vista degli altri. Per lui, la faccenda non era poi tanto complicata e una soluzione si poteva trovare.

Iniziò quindi a esporre le sue ragioni e presentò, con argomenti inoppugnabili e molto logici, la sua ipotesi di soluzione. Spiegò anche che secondo lui la ragione del perché finora il problema non era stato risolto dipendeva dall’eccessivo amore per il modo di pensare e di discutere in gruppo: un metodo, disse ironicamente, che spesso porta a produrre un alto livello di mediocrità.

Roselli ascoltava e non poteva non ammirare la competenza e lo stile di ragionamento di Crociani. Osservò Lolli: aveva gli occhi rivolti a terra, si sentiva addosso gli sguardi di Spini e di Bucchi. Erano d’accordo con Crociani? Eppure, Crociani sbagliava. Il lavoro di gruppo, pensava Roselli, è fondamentale per fare ricerca: anche l’ingegner Franzoni lo aveva sempre sostenuto e infatti, in tutta la sua direzione, ne era un tenace assertore.

Crociani finì di parlare, dicendo che avrebbe voluto avere un po’ di tempo per studiare il problema per conto suo.

Insisteva che una soluzione si sarebbe potuta trovare e si diceva convinto che lui l’avrebbe trovata.

Roselli chiuse la seduta assicurando che le riunioni sarebbero continuate: del resto, commentò, il solo fatto che un problema che fino a ieri si considerava insolubile ora si considerasse affrontabile, grazie ad una discussione di gruppo, dimostrava la validità del metodo.

Crociani replicò che non era affatto contrario alle riunioni, se queste hanno lo scopo di informare il gruppo sullo stato di avanzamento dei lavori; ma che per sviluppare pensiero realmente creativo, la riunione serve a poco. «Ne sono profondamente convinto, e la mia esperienza, peraltro, me lo conferma: è soltanto la relazione stretta e personale che si instaura fra individuo e problema che fa scattare la soluzione creativa» - diceva.

Roselli terminò confessando che era molto contento che Crociani fosse intervenuto sulla questione e che aveva apprezzato le sue idee. «Sono sicuro che il gruppo approfitterà del contributo di stamattina» - aggiunse - «per riesaminare le ipotesi di base che erano state formulate sul problema. 

Concordo inoltre con Crociani sull’importanza assoluta dello sforzo individuale» - continuò. «Insisto tuttavia nel ritenere fondamentale il momento di lavoro di gruppo. E’ un modo insostituibile per creare spirito di squadra e amalgamare le competenze: chi ne sa di più può dare una mano a chi ne sa di meno; e chi ha più idee può stimola-re chi è più pigro a uscire dai suoi schemi abitudinari».

Le riunioni, quindi, continuarono. 

Crociani vi partecipava assiduamente, giocando un ruolo dominante. Interveniva su ogni argomento, portando la sua esperienza e i suoi punti di vista. Il gruppo lo ascoltava con interesse: riconosceva la sua indubbia competenza e la sua capacità logica di dimostrare le sue tesi.

Roselli non poté che prendere atto della sua professionalità: si era comunque reso conto che la sua leadership era stata intaccata. 

Ogni volta che veniva fatto il nome di Crociani con l’ingegner Franzoni, Roselli poteva soltanto riconoscere la sua bravura. 

Qualche volta si era detto che avrebbe dovuto parlargli del suo disagio, ma poi aveva sempre preferito evitare di farlo: gli pareva che questo fosse come ammettere una sua debolezza. E del resto, Crociani, nei numerosi contatti che aveva avuto con l’ingegner Franzoni, si era conquistato anche la sua stima. Che cosa avrebbe dovuto dirgli? Che Crociani era bravo: punto e basta.

Trascorsero almeno due mesi.

Le preoccupazioni di Roselli aumentarono. Il comportamento di Crociani cominciava a produrre effetti non del tutto positivi anche sul gruppo. Era aumentato il know how complessivo del laboratorio, però lo spirito di collaborazione non era più quello di prima. Sempre più spesso capitava che alcuni cercassero di non partecipare alle riunioni.

La stima di Crociani nei confronti degli altri era bassa: per lui si salvava solo Lolli. E non era un mistero per nessuno il suo giudizio un po’ sprezzante sui colleghi: era capitato spesso, durante una riunione o un colloquio a due, che Crociani fosse sbottato, tacciando di ignoranza l’interlocutore e dicendo che era inutile continuare a discutere con chi non era in grado di seguire neppure un ragionamento. La sua impazienza verso gli altri riguardava tutti: almeno in tre occasioni aveva manifestato irritazione persino con l’ingegner Franzoni. Roselli lo aveva intuito da una conversazione con lo stesso ingegner Franzoni, quando gli aveva chiesto dei rapporti fra Crociani e il gruppo e si era detto un po’ preoccupato per certe spigolosità di rapporto del nuovo assunto.

Roselli decise di parlare con Spini e Bucchi, che riteneva fossero i più colpiti dall’atteggiamento di Crociani, e verificò che erano effettivamente a disagio: gli confessarono che spesso non capivano le teorie di Crociani, ma che non osavano farsele spiegare, perché Crociani aveva una incredibile capacità di far sentire inferiore l’interlocutore. E poi, dicevano, se lui si sentiva un genio e voleva passare per tale, padronissimo di farlo.

Erano ormai passati sei mesi dall’arrivo di Crociani, quando fu programmata la solita riunione generale: si trattava di un incontro allargato fra tutti i capi progetto della Divisione Ricerca, diretto a fare il punto sulle attività in corso.

Roselli era in crisi. Avrebbe dovuto presentare le attività del suo gruppo ed era sicuro che Crociani, pur non essendo capo progetto, avrebbe voluto intervenire per dire la sua; tra l’altro, nell’illustrare l’avanzamento dei lavori, non poteva certo passare sotto silenzio il contributo di Crociani, fondamentale per modificare il taglio di alcune sperimentazioni; e certo, se Crociani fosse stato presente, avrebbe avuto buon gioco nel mettere in luce le insufficienze del lavoro che il gruppo, prima del suo arrivo, stava sviluppando.

Roselli decise di parlare della questione con l’ingegner Franzoni. 

Gli disse che Crociani avrebbe di sicuro gradito partecipare alla riunione, ma che un suo invito avrebbe probabilmente creato qualche problema nei confronti dei colleghi, che si sarebbero sentiti esclusi da un momento aziendale che tutti vivevano, da sempre, come molto importante e gratificante.

L’ingegner Franzoni sembrò minimizzare il problema, spiegando che tutti avrebbero capito la diversa posizione di Crociani nel gruppo.

Roselli non ribatté; disse anzi che in questo caso, gran parte della presentazione dei lavori della sua unità avrebbe dovuto farla proprio Crociani, visto il ruolo critico da lui avuto nella impostazione delle metodologie di sperimentazione. E aggiunse che questo sarebbe stato inoltre un modo equo di dare un riconoscimento pubblico all’apporto di Crociani, soddisfacendo così la sua ambizione e il suo orgoglio.

L’ingegner Franzoni concordò. E così fu deciso.

Alla riunione, la presentazione di Crociani fu un successo.

Al termine, Crociani fu attorniato dalla gran parte dei capi progetto, che si complimentavano con lui e gli chiedevano ulteriori informazioni sulle sue ipotesi teoriche e il suo modello empirico di approccio. 

Anche l’ingegner Franzoni gli espresse pubblicamente stima e apprezzamento. 

Roselli cercò di superare la sua stizza, si avvicinò a Crociani e con un sorriso apparentemente sincero gli strinse la mano calorosamente, congratulandosi con lui.

Sono passati due mesi.

Oggi, venerdì mattina, Roselli è chiuso nel suo ufficio.

Entro la mattinata deve prendere una decisione. In tasca, ha una lettera di offerta per un posto di capo progetto ai Laboratori Simmons. 

La posizione è equivalente alla sua attuale, il lavoro è abbastanza interessante, la retribuzione è un po’ più alta.

D’altro canto, riflette Roselli, il progetto in corso in CIRA è un bel progetto e lui ci ha investito tanto: tempo, cervello, energie, entusiasmo. Perché abbandonare, proprio adesso che il traguardo non sembra lontano e ci sarà presto da raccogliere un indubbio successo?

[Prima di leggere la 2^ parte, chiedetevi: 

cosa deciderà Roselli?]

Il caso Roselli  / 2^ parte

Roselli decise di accettare l’offerta dei Laboratori Simmons.

Scrisse una lettera per l’ingegner Franzoni in cui, molto brevemente, annunciava le dimissioni; e gliela lasciò sulla scrivania la sera, dopo che lui se ne fu andato a casa.

La lettera diceva molto semplicemente che lui aveva trovato una posizione migliore; che vi erano ragioni personali nella sua uscita (problemi vari di salute della moglie e di suo padre); che lui, se Franzoni lo desiderava, avrebbe potuto restare in contatto con il laboratorio, per aiutare, almeno inizialmente, la prosecuzione dei lavori di ricerca avviati; e, infine, che era certo che Crociani avrebbe diretto il gruppo con competenza e piena autorevolezza.

Franzoni dovette prendere atto della decisione, ma non riusciva a capirne le ragioni. Non credeva ai motivi di salute familiari ed era stupito per il modo con il quale Roselli gli aveva comunicato la scelta. Intuì che le ragioni dovevano essere nel rapporto con Crociani, ma se ne meravigliò: aveva sempre pensato che i rapporti fra i due funzionassero perfettamente.

Era anche notevolmente seccato perché proprio in quei giorni aveva in animo di comunicare agli interessati una decisione che ormai aveva preso, ma di cui temeva le reazioni da parte di Roselli: Crociani sarebbe dovuto divenire capo di un progetto speciale, molto critico e da ultimarsi in tempi rapidi, e Roselli avrebbe dovuto fare a meno di una risorsa del peso di Crociani. Sapeva dell’aiuto che Crociani prestava a Roselli e del resto era a conoscenza del-la stima che Roselli, in più occasioni, aveva manifestato a Crociani.

Per questo, era pronto a concedere a Roselli una nuova risorsa: non un giovane ricercatore alle prime armi, ma una persona preparata e motivata, che era riuscito a «strappare» ad uno dei capi progetto della Divisione.

Franzoni non fece alcun tentativo per contattare Roselli e Roselli non si fece vivo.

Crociani fu sorpreso dalla notizia delle dimissioni di Roselli, e così alcuni del suo gruppo.

Con l’uscita di Roselli, Franzoni rimise in discussione il suo piano e chiese a Crociani se desiderasse la posizione di Roselli, anziché quella di capo del nuovo progetto speciale.

Ma Crociani rifiutò.

Il laboratorio Fotoni ebbe un duro colpo. La sua direzione venne affidata provvisoriamente a Lolli, in attesa che si individuasse un nuovo capo.

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Alcuni spunti di riflessione

(1) - L’epilogo del caso: a) Le dimissioni di Roselli avrebbero potuto essere evitate? b) Se sì, come?

(2) - Roselli: a) Qual era l’immagine che Roselli aveva di se stesso? b) Qual era l’immagine che Roselli aveva di Franzoni e Crociani? c) Mettiamoci nei panni di Roselli: in che modo Roselli avrebbe potuto comportarsi diversamente senza essere troppo diverso da quello che era? d) Se fossimo stati nella posizione di Roselli, avremmo gestito il problema in un modo diverso? E se sì, come? e) In definitiva, come valutiamo Roselli?

(3) - Franzoni: a) Come valutiamo il comportamento di Franzoni? b) Se ci fosse chiesta una consulenza, quali suggerimenti gli daremmo per il futuro?

(4) - Crociani: a) Come valutiamo il comportamento di Crociani? b) Se ci fosse chiesta una consulenza, quali suggerimenti gli daremmo per il futuro? c) In che modo un’organizzazione può gestire persone come lui?

*** Massimo FERRARIO 1996-2015 (c)  - Caso adattato da A. Bavelas, Bob Knowlton, University of Victoria, in D. Fisher, Communication in Organizations, West Publishing Company, 1981. Materiale utilizzato in aule di formazione per manager e professional come stimolo per la discussione. Riproducibile citando autore e fonti.

#CASI FORMATIVI / Il manager (M. Ferrario)

Sandro Fortis, 30 anni, laureato in economia e commercio, è impiegato da quattro anni in un grande gruppo multinazionale che produce e commercializza beni di largo consumo.

Per due anni ha lavorato alla Direzione Marketing e da due anni è alla Direzione Vendite. Qui ha coperto per un anno la posizione di venditore e da un anno è responsabile dell’Ufficio Controllo delle Forze di Vendita.

Questa che segue è una parte della riflessione sui suoi problemi di lavoro, che sta comunicando a un amico.

#CASI FORMATIVI / Un colloquio Capo-Operaio (caso Tozzi-Banfi)

Enrico Tozzi è un operaio del reparto macchine della Vetrisix. Vi lavora da quindici anni, da quando vi era entrato come apprendista. 

Recentemente, sembra essere entrato in crisi. 

Gianni Carugati, il suo migliore amico, assunto in Vetrisix una decina di anni fa, è stato promosso capo squadra. Ovviamente, Tozzi gli ha fatto i complimenti e sono anche usciti la sera a festeggiare. 

Ma Tozzi non ha digerito la faccenda: non la promozione dell’amico, bensì il comportamento dell’azienda. “Nessuno si è degnato di dirmi nulla - pensava Tozzi -, magari anche di spiegarmi il motivo per cui io continuo a fare l’operaio e gli altri invece fanno carriera. E sì che il mio mestiere ormai lo posso insegnare a chiunque: la qualità della produzione uscita dalle mie macchine ha sempre avuto ottimi indici e gli scarti sono sempre stati minimi”.

Che Tozzi ora abbia dei problemi è evidente: la sua prestazione è scaduta, il suo comportamento sul posto di lavoro è sempre più distratto, i suoi modi di fare con i colleghi sono diventati duri e scontrosi.

#CASI FORMATIVI #IMPRESA / Il rapporto con i giovani (Il caso Negrini-Doddi)

Si tratta di un caso-culto, per la forza della tematica trattata e per il particolare stile di relazione evidenziato da Capo e Collaboratore, analizzabile secondo più ottiche. 

Nonostante la sua datazione non recente, è tuttora discusso, anche negli Usa, in contesti di formazione di base, pure universitari. 

Per quanto mi concerne, ho usato questo stimolo in parecchie situazioni, producendo reazioni coinvolte e scambi assai produttivi, che hanno permesso di riflettere sui rischi e gli errori della comunicazione e su come produrre una relazione efficace. 

Tra l'altro il materiale si presta bene a toccare il tema, sempre più critico e discusso (al di là, purtroppo della moda) del coaching.

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Riccardo Doddi, 28 anni, laureato in fisica, lavora da un anno come ricercatore al Centro Sperimentale Italiano.

Suo capo diretto è Fabio Negrini, 45 anni, direttore del Laboratorio Prove Tecniche, entrato al Centro subito dopo aver conseguito la laurea in ingegneria elettronica.

#CASI FORMATIVI #IMPRESA / Il processo di Delega (Il caso Fittini-Del Re)

Carlo Fittini, responsabile della Pianificazione e dei Costi del Personale della Betafarma, ha convocato in ufficio Laura Del Re, una delle sue collaboratrice più preparate.

Queste sono le battute del colloquio che si è svolto.

Fittini

Dunque, signorina Del Re: il motivo per cui le ho chiesto di venire nel mio ufficio è che è quasi giunto il momento della relazione trimestrale sui costi del personale, e volevo parlarne con lei. Credo lei abbia visto le relazioni fatte da me in passato.

Del Re

Infatti, dottore.

Fittini

Dunque lei sa già di che si tratta: questi dati servono per proiettare i costi e calcolare i budget.

Volevo affidare a lei, stavolta, l’elaborazione di questo documento. Pensa di poter inserire senza troppi problemi questo nuovo lavoro nel suo piano di attività?

Del Re  
Credo di sì. In questo momento, come lei sa, sono impegnata soprattutto su quell’analisi dell’assenteismo. Ma sono a buon punto.

Fittini  
Dovrebbe riuscire a seguire l’una e l’altra cosa insieme, senza che un progetto ostacoli l’altro: per ambedue, infatti, abbiamo scadenze fisse. Ce la farà?

Del Re  
Non dovrebbero esserci problemi.

Fittini  
Benissimo. Il dr. Santi mi aveva chiesto di studiare una situazione per metà mese: adesso potrò trovare il tempo necessario per farlo. Lei, intanto, si farà un’esperienza utile su un lavoro nuovo.
Ha già in mente su cosa soprattutto potrebbe concentrarsi una relazione come questa?

Del Re  
Immagino sugli straordinari. Penso bisognerebbe che i capi potessero spiegare cosa c’è dietro le ore straordinarie richieste. Forse potremmo aggiungere altre categorie nell’elenco dei motivi. Oppure, permettere loro di illustrare in maniera più esauriente le singole situazioni. Inoltre, credo che dovremmo sforzarci di essere più comprensibili: a volte, tutte quelle statistiche sono difficili da leggere.

Fittini  
Ha ragione. Teniamo comunque presente che uno dei concetti fondamentali che deve passare è quello della riduzione degli straordinari.

Del Re  
Infatti, dottore. Anche in questo senso dobbiamo produrre uno strumento informativo che serva alla linea.

Fittini  
Certo. Ci metta tutte le informazioni che ritiene più utili. Non tralasci però di aggiungere quei dati che servono alla direzione generale. E, soprattutto, rimarchi al massimo il problema degli straordinari: più la relazione contribuisce a chiarire i costi e meglio è.

Del Re  
D’accordo.

Fittini  
Allora: oggi è il 3, il lavoro va consegnato per il 30 del mese, e io vorrei averlo in mano qualche giorno prima della scadenza, per rivederlo e avere il tempo di farci qualche eventuale aggiustamento, prima di mandarlo avanti.

Ce la fa a consegnarmi la relazione per il 24, oppure ha dei problemi?

Del Re  
Tre settimane dovrebbero essere più che sufficienti.

Fittini  
Probabilmente, dovrebbe tentare di mettere insieme la maggior parte dei dati nel corso della prossima settimana, così da avere tutto il tempo per farli sedimentare. Comunque, decida lei.
Magari il 14 potrebbe darmi un aggiornamento, giusto per farmi sapere che tutto procede senza intoppi. Le sta bene il 14?

Del Re  
Benissimo: nessun problema.

Fittini  
A proposito: può darsi che lei debba metter fretta a qualcuno per avere le informazioni che le servono. Cercherò di facilitarle le cose, chiarendo da subito che è lei la responsabile di questo lavoro: così non avranno alibi per soddisfare le sue richieste.
C’è altro che le può servire per portare a termine l’incarico?

Del Re  
Non so, forse potrei aver bisogno di un po’ di aiuto da parte del gruppo delle ragazze dei personal, per mettere assieme la versione finale.

Fittini  
D’accordo: le avviserò io, così pianificheranno la loro attività e non sorgeranno difficoltà al momento della battitura.

Del Re  
Grazie, questo risolverà le cose.

Fittini  
Naturalmente, si prepari a doversi gestire qualcuno che farà un po’ di resistenza, che non considererà questo suo lavoro la sua massima priorità...

Del Re  
Già. E se mi accorgo che qualcuno gioca a rimandare e a non collaborare?

Fittini  
Se la caverà, ne sono convinto. Comunque tenga presente che io uso sempre la persuasione, però talvolta un po’ di fermezza è necessaria. Sia dolce, ma nello stesso tempo li tenga sotto controllo e non si faccia bloccare.

Del Re  
Lo farò.

Fittini  
Ok. Mi pare ci siamo detti tutto. I tempi li conosce. Da adesso, questo lavoro è di sua responsabilità. Farò in modo che anche la direzione sappia che la relazione trimestrale, stavolta, è cosa sua. Si ricordi solo che Santi è un pignolo: guai se mancano dei dati o se i lavori gli arrivano in ritardo.

Non credo incontrerà difficoltà: con la sua esperienza, verrà fuori un ottimo rapporto. Comunque, qualsiasi grosso problema dovesse sorgere - ad esempio: passa una settimana e non è ancora riuscita a raccogliere tutti i dati - me lo faccia sapere. Per il resto, lei è autonoma.

Del Re
La ringrazio. Farò del mio meglio.

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Spunti per la riflessione/discussione
(1) - Vi sembra un colloquio efficace di delega? (sì, no, solo in parte)

(2) - Come valutate il comportamento di Fittini in quanto capo che intende assegnare una delega a un suo collaboratore?

(3) - Come valutate il comportamento della Del Re in quanto collaboratrice che riceve una delega dal proprio capo?

*** Massimo Ferrario (a cura), 2000, caso tratto e adattato da James M. Jenks e John M. Kelly, Don’t do. Delegate (Traduzione: Saper delegare, Sperling e Kupfer, Milano, 1987). - Materiale utilizzato in aule di formazione per manager e professional come stimolo per la discussione. Riproducibile citando autore e fonti.

#CASI FORMATIVI / Motivazione, Motivare, Motivarsi: una discussione pubblica

Riporto qui sotto gli scambi della discussione sul tema della Motivazione avvenuta in pubblico, tra 10 persone, nell’ambito di un network professionale nell'ottobre del 2009. 

Tutti i partecipanti sono professionisti, con ruoli di responsabilità in organizzazioni di lavoro o in campo autonomo.

A parte il sottoscritto, che compare con il suo nome (Massimo), tutte le altre persone sono indicate con nomi di fantasia. 

Con RD (responsabile discussione) è indicato chi ha lanciato il tema e coordina lo scambio.

#CASI FORMATIVI #IMPRESA / I sei operai

Sandro Accordi, Pino Antini, Mauro Dialetti, Giorgio Fricchi, Gino Pace e Carlo Vecchi lavorano come operai allo Stabilimento di Calusco della EuroToys, un’azienda italiana che produce e commercializza giocattoli in tutta Europa.

Il Capo del Personale, ragionier Fabio Deominis, ha appena avuto con loro e con altri loro colleghi una riunione importante. 

In questa riunione l’Azienda ha anticipato che a breve sarà avviato un grosso progetto di cambiamento organizzativo, che toccherà profondamente gli attuali modi di lavorare di pressoché tutto lo stabilimento. Saranno riviste molte delle attuali mansioni e si richiederà alle persone un più forte coinvolgimento nei processi di lavoro.

Sandro Accordi, Pino Antini, Mauro Dialetti, Giorgio Fricchi, Gino Pace e Carlo Vecchi, prima di rientrare a casa, si sono fermati al bar del paese, per commentare quanto avvenuto in riunione.

Ecco le loro battute.

Il dialogo

Pace:

Ti vedo preoccupato, Vecchi...

Vecchi:

Preoccupato?

Pace:

Sì, non so... mi sembra che la riunione con Deominis non ti sia piaciuta molto...

Vecchi:

No, perché... anzi...

Pace:

E allora cosa c’è che non va?

Vecchi:

... 

Dialetti:
Dai, Vecchi, sputa il rospo... ti vedo pensieroso... Non mi dirai che Deominis ti ha messo paura?

Antini:
A me Deominis mi ha fatto proprio un baffo... Se crede di convincermi con le sue fregnacce sull’impresa, il cambiamento e l’importanza del cliente...
Pace:
Ragazzi, vogliamo lasciar parlare Vecchi per favore? Dai, Vecchi, non farti pregare...

Vecchi:
E’ che... sì, insomma, non mi convince la cosa... Deominis dice che dovremo darci tutti un nuovo modo di lavorare... che con il cambiamento che si prospetta faremo tutti un lavoro più interessante... meno routinario... meno noioso... che saremo coinvolti e avremo la possibilità di dire di più la nostra... e che dovremo far funzionare di più il cervello...

Pace:
Non ti va di lavorare in questo modo?

Vecchi:
Non è che non mi va... è che... sì, mi chiedo se ce la farò a cambiare i miei comportamenti... non sono mica più un ragazzino io... non ho l’età di Antini, Fricchi o Accordi... è una vita che mi comporto come mi comporto... e adesso... questa storia di lavorare pensando a quello che si fa... e per giunta porsi anche il problema se è possibile migliorare la qualità del nostro lavoro... tutte queste cose sulla soddisfazione del cliente... il fatto che noi dobbiamo imparare a lavorare per lui...

Pace:
L’avevo detto che eri preoccupato...

Vecchi:
No, preoccupato no, anche perché la cosa in sé, a vederla bene, non mi dispiace... In fondo, poter lavorare in modo più intelligente, mettendoci più cervello...

Antini:
Ma quale più cervello! Questa è la solita trovata del padrone. Scaricano su di noi i problemi loro. A me, di questa cosa della soddisfazione del cliente non me ne frega niente. Cavoli loro. Io è già tanto che faccio le otto ore. Il cervello è mio e me lo gestisco io.

Fricchi:
Concordo. Anche se a me, a differenza di Antini, dei padroni non interessa un tubo: non ho nessuna lotta di classe da fare, io, e a me mi basta solo far passare la giornata... 

Pace:
Già, purché ti lascino aperte le discoteche il sabato sera, vero...?!

Fricchi: Questi, se non ti dispiace, sono cavoli miei. Quello che io ci faccio col mio cervello...

Pace:
... o con altro...!

Fricchi:
D’accordo, quello che ci faccio col mio cervello o con altro, comunque voglio essere io a deciderlo. E scusate se non riesco a mettere l’azienda in cima ai miei pensieri.

Vecchi:
Figuriamoci se voi giovani non eravate d’accordo...

Accordi:
Be’, se permettete, io pur essendo giovane non sono d’accordo...

Antini:
Il solito ruffiano...

Accordi:
Sai benissimo che non lo sono. Lo sapete tutti e lo sa anche Deominis che non mi struscio addosso a nessuno: se ho da dire qualcosa la dico senza tanti complimenti, in faccia a Deominis o a chiunque altro... E’ che proprio non capisco...

Pace:
Cosa non capisci?

Accordi:
Scusate, ci viene detto che presto potremo lavorare in maniera più intelligente e la cosa non ci va?
Vecchi:
Non c’entra questo... per parte mia, l’ho detto prima, sono solo un po’...

Pace:
A me sembra che stiamo dando troppo peso a quello che ci ha detto Deominis...

Dialetti:
Il fatto che gli stiamo dando peso mi sembra perfettamente giusto. Questa di Deominis non mi è parsa una riunione per finta. Deominis non ci ha confidato delle sue idee. Ci ha parlato di un pro¬getto aziendale. Di una cosa che è già stato deciso che partirà. A brevissimo, tra l’altro.

Antini:
E tu, naturalmente, sei già pronto a essere d’accordo...

Dialetti:
Cosa significa che "sono già pronto ad es¬sere d’accordo"?

Pace:
Dai, su, calma ragazzi, adesso non buttiamola in politica come sempre...

Antini:
Nessuna politica... E’ che al solito i tipi come Dialetti, appena l’azienda chiede, subito corrono...

Pace:
Ah, ma allora volete proprio litigare...

Dialetti:
Figurati, me ne guardo bene... Antini lo conosco da quando era un ragazzino: a lui, tanto, non gli va mai bene niente. L’azienda potrebbe fare qualunque cosa, potrebbe anche decidere di fare per assurdo tutto quello che lui in questo momento volesse: comunque non gli andrebbe bene nulla... Per lui ci sono i padroni e basta: e con i padroni, secondo lui, non si discute...

Antini:
Certo, loro fanno i loro interessi e noi dobbiamo fare i nostri... Ai padroni gli si fa la lotta contro. O comunque, se proprio non si vuole o non si riesce a combatterli, almeno da loro ci si difende. Mica gli si dà il cervello...

Dialetti:
Sai bene che non sono mai stato tenero con certe scelte dell’azienda. Anche Deominis sa che sono un osso duro quando si tratta di contrattare. E anche su questa cosa, infatti, al limite si può negoziare: volete che vi diamo più cervello? Benissimo, vediamo cosa ci date in cambio.

Accordi:
Scusate, francamente fatico a capire. Una delle ragioni per cui da sempre gli operai si lamentano non è anche perché sono costretti a fare lavori cretini? E allora? Adesso che un po’ dappertutto si sta rivedendo l’organizzazione a catena, per rendere le persone più coinvolte in quello che fanno, ci lamentiamo o ci preoccupiamo? Tu Antini parli del padrone: ok, a parte il fatto che qui da noi il padrone si è fatto un po’ più sofisticato, visto che è diventato una multi-nazionale, che dovremmo fare: rifiutarci di lavorare in modo più umano (più intelligente, se possibile, e magari anche più divertente), solo per dire di no e combattere il padrone?

Dialetti:
Be’, al solito Accordi tende a enfatizzare e a vedere le cose in maniera forse un po’ troppo ottimistica, però a me sembra che il suo ragionamento non fa una grinza. Altrimenti, attenzione: la conosciamo tutti quella del marito che se li taglia per far dispetto alla moglie, no...?!

Antini:
Non raccolgo lo spirito: qui si tratta di calar le braghe, non di tagliarseli...

Pace:
Date retta a me: e per rimanere in tema, non crediamo alle... palle che l’azienda ci racconta...

Antini:
Non mi dirai, Pace, che, proprio tu, adesso ti schieri contro l’azienda...?!

Pace:
Ma sta zitto, Antini... che come al solito non capisci un tubo...! 

Antini:
Ecco, ha parlato il filosofo... Che sono vent’anni che la prende in quel posto e neppure se ne accorge...!

Pace:
Vedi, caro Antini, lasciati dire, io di anni sulle spalle ne ho un po’ di più di te... E so come girano queste cose... Deominis, per carità, è anche un brav’uomo, ma fa il suo mestiere. Il fatto è che si stanno facendo un po’ di chiacchiere e nella sostanza non cambierà niente. La qualità, il cliente, la concorrenza... sì, certo, lo so anch’io che non è più come una volta... Ma tanti discorsi sono solo aria fritta. Adesso van di moda le parolone, quelle che i capi si passano nei corsi di formazione: per prendersi in giro e prenderci in giro meglio. Gira che ti gira, vedrete, noi continueremo a fare quel che facciamo... 

Fricchi:
Io lo ripeto: che le cose cambino o meno, a me non mi frega niente. Adesso come domani, appena suona la sirena, io sono già fuori che vi saluto...

Accordi:

Già, e se dovessimo ritornare in crisi come due anni fa...? C’è forse qualcuno che ce lo garantisce il nostro posto di lavoro? Per esempio, caro Fricchi, sei proprio sicuro che potrai uscirtene anche domani alle cinque? Perché potrebbe anche succedere che sei già uscito prima...

Antini:

Non ho capito se hai deciso di divertirti a fare l’uccello del malaugurio o sei solo l’amico del padrone...

Accordi:
Niente di tutto ciò. Era semplicemente un’ipotesi. E comunque faccio solo l’amico di me stesso. E’ chiaro che le aziende non siamo noi operai a gestirle. Però mi pare evidente che se il mercato non tira più, le aziende sono costrette a chiudere. Non sto facendo terrorismo: basta guardarsi in giro e vedere quel-lo che succede ogni giorno. E se il mercato oggi chiede un certo modo di produrre e noi non ci adeguiamo, producendo anche, ad esempio, la qualità che vuole questo benedetto e maledetto cliente, noi possiamo dire tutto quello che vogliamo, ma l’azienda chiude. E noi andiamo a casa.

Antini:
Se ti sente Deominis, ti assume al Personale...

Dialetti:
Puoi prenderlo in giro fin che vuoi, Antini, ma ti sfido a dire che Accordi ha torto... 

Antini:
Lo sai bene che non mi ritiro mai dalle sfide, ma tanto non serve a niente... Tu sei convinto che spetta a noi lavoratori dare una mano alle aziende, io invece continuo a pensare che spetti ai padroni gestirsele e a noi combattere per evitare lo sfruttamento... Comunque, se vi va bene così, cari Dialetti e Accordi, accomodatevi. Ecco cosa significa il vostro sistema: guardate la faccia di Vecchi. Sembra che abbia preso una tranvata in faccia: è lì tutto preoccupato, al punto che stanotte ci scommetto che non riuscirà neppure a dormire, perché sta pensando alla nuova organizzazione del lavoro promessaci da Deominis. E si domanda come farà a cambiare il suo modo di lavorare, a fare quello che l’azienda anche stavolta ha già deciso per conto suo di affibbiare a tutti noi con il consenso di tutti voi...

° ° °

Spunti per riflettere

(1) - Cosa pensate di ognuno dei 6 operai protagonisti del dialogo?  

(2) - Quali spunti vi dà questo dialogo per la situazione specifica della vostra Azienda?

(3) - Pensate che, nella realtà della vostra Azienda, sarebbe utile qualche comportamento di collaborazione simile a qualcuno dei personaggi del caso? Se sì, di chi in particolare? Se no, descrivete un collaboratore per voi “giusto”: quali atteggiamenti e comportamenti dovrebbe avere?

***  Massimo Ferrario, Dia-Logos, © 2006 - Materiale usato per discutere temi di comportamento organizzativo in corsi di formazione per manager e professional.

Riproduzione consentita citando autore e fonte.

#CASI FORMATIVI #IMPRESA / La relazione Capo-Collaboratore (Taschini-Iovine)

Alberto Taschini, ingegnere, 55 anni, è responsabile della Direzione Organizzazione della Eurometal, un grande gruppo metallurgico italiano presente in più paesi europei.

Ha iniziato la sua carriera in linea, entrando in Eurometal come giovane laureato. Negli anni, dopo aver coperto varie posizioni tecniche, ha assunto ruoli gestionali crescenti, prima come capo di gruppi di operai, poi di professional e alla fine come responsabile di una unità produttiva di media importanza. Otto anni fa, in occasione di una vasta ristrutturazione seguìta a un’acquisizione di una azienda francese, tecnologicamente molto avanzata, è stato chiamato in staff al centro, prima come responsabile del servizio procedure e quindi come direttore dell’intera funzione Organizzazione.

Alberto Taschini ha una reputazione molto buona. E’ dotato di una intelligenza che sa analizzare in profondità e fare sintesi concettuali raffinate; ama pianificare le attività e controllare con pignoleria lo stato di avanzamento dei lavori, specie per quanto riguarda i suoi compiti individuali. Sul piano gestionale, qualche volta incontra problemi nelle relazioni interpersonali: è infatti giudicato un po’ troppo freddo e distante e tutti i collaboratori, tranne Roberto Vecchini con cui esiste un affiatamento di almeno una quindicina d’anni, temono il suo carattere, a tratti burbero e scontroso. In genere, comunque, gli vengono riconosciute capacità di impe-gnarsi per l’azienda e conoscenza dettagliata dei processi operativi.

Roberto Vecchini è alle soglie della pensione. Tra i due c’è un feeling sottile ma intenso, dovuto oltre che agli anni di lunga consuetudine, alla matrice culturale e professionale comune: Vecchini infatti non è ingegnere, ma il suo diploma di perito meccanico, unito alla sua notevole capacità autodidatta e alla sua spiccata propensione per i problemi tecnici e organizzativi, lo rendono la persona con la quale Taschini sente maggior affiatamento. E del resto, Taschini non dimentica che finora, quando ha dovuto affidarsi a qualcuno per affrontare problemi complessi, ha avuto successo anche grazie al suo prezioso contributo.

Il rammarico di Alberto Taschini è uno solo: di non essere riuscito a ottenere il passaggio a dirigente di Vecchini. Ormai la sua andata in pensione incombe, e questo traguardo non raggiunto - Taschini ne è consapevole -, costituisce per Vecchini una ferita aperta e bruciante.

Fra gli altri collaboratori di Alberto Taschini, tre hanno prestazioni adeguate ma non eccezionali, mentre due sembrano promettere bene.

Carlo Iovine è uno dei due potenziali: è entrato in azienda 5 anni fa come laureato in economia e ha avuto uno sviluppo professionale accelerato proprio in virtù delle sue qualità. Da 1 anno collabora con Alberto Taschini. E’ uno che impara in fretta e ha voglia di far carriera. Alberto Taschini condivide la valutazione positiva dei capi precedenti e del direttore del personale, Marco Ometti, anche se è meno entusiasta di loro: secondo lui, infatti, Carlo Iovine è un po’ troppo ambizioso e impaziente, e manca di metodo nell’affrontare i problemi. Comunque, è d’accordo sul fatto che bisogna ‘seguirlo’ e offrirgli opportunità di sviluppo.

Per questo, quando Gianni Fondini, il Direttore Tecnico, coinvolge la Direzione Organizzazione nel compito di normalizzare la tematica della Manutenzione, Alberto Taschini pensa subito a Carlo Iovine. 

Anche se non si nasconde qualche perplessità. «Sì», pensa, «per Iovine può essere un’occasione per misurarsi su un lavoro delicato, che richiede analisi fine e un approccio politico intelligente, ma Vecchini, proprio per questo, sarebbe la persona più indicata: assolverebbe l’incarico senza difficoltà e la certezza di un risultato ben fatto sarebbe assicurata». 

Poi, però, si ricorda di quanto la direzione generale, peraltro molto influenzata da Marco Ometti, il direttore delle risorse umane, sta proclamando da un po’ di tempo: «Ricordiamoci che bisogna svecchiare, fare largo ai giovani, far crescere le persone, abbassare l’età media aziendale…»

Alberto Taschini incontra Carlo Iovine in ufficio.

Gli parla a lungo, illustrandogli il compito richiesto dalla Direzione Tecnica. Sottolinea più volte che si tratta di un progetto molto delicato, che va affrontato con precisione assoluta. Gli descrive il processo della manutenzione, i rapporti interfunzionali e con le aziende esterne. E’ molto pignolo, e sommerge il collaboratore di dettagli, entrando nei particolari più minuti. 

Carlo Iovine è un po’ disorientato, e anche infastidito dalla mole di informazioni che gli vengono versate addosso: annuisce più volte, non vedendo l’ora che il fiume di parole del capo finisca. 

Si lasciano con l’accordo che Carlo Iovine sottoporrà ad Alberto Taschini una bozza della procedura due giorni prima della consegna definitiva al Direttore Tecnico.

Carlo Iovine lascia trascorrere il tempo. E’ preso da un’infinità di lavori, uno più urgente dell’altro. Fa le ore piccole da settimane e pensa che prima o poi dovrà parlare con il suo capo perché così non può andare avanti. Anche se immagina la risposta: «Lei deve imparare a fissare le priorità, deve pianificare gli impegni, distinguere tra l’urgenza e l’importanza…».

Tre giorni prima della riunione programmata con Alberto Taschini per la consegna della bozza di procedura, Carlo Iovine si rende conto che non può rimandare oltre. E si mette a lavorare sul progetto Manutenzione.

Subito scopre che la cosa non è così semplice come poteva apparire: ci sono complicazioni impreviste. Alcuni suggerimenti di Alberto Taschini, trasmessigli durante quell’incontro interminabile di assegnazione dell’incarico, non sono applicabili. E poi, la questione non è puramente procedural-organizzativa, ma politica: bisogna muoversi sul filo di un rasoio, perché in ballo c’è tutto un gioco di equilibri fra Esercizio e Manutenzione. 

Alla fine, Carlo Iovine si accorge che su alcune cose non ha ricevuto direttive e su altre manca di informazioni più strategiche. 

Si sente disorientato e ha un momento di crisi: al punto che pensa di rivolgersi a Vecchini. 

«Certamente lui, con la sua esperienza, potrebbe darmi una mano». Poi scaccia l’idea: non vuole fare la figura di chi deve chiedere aiuto. Per giunta, a Vecchini: col quale non ha mai legato moltissimo. Se mai potrebbe sentire Alberto Taschini. Che però, proprio in quei giorni, è via per una riunione total immersion con il vertice aziendale. Ha provato a cercarlo più volte sul telefonino, ma poi ha desistito: sempre staccato. Del resto, ha pensato, «avrà senz’altro visto le mie chiamate e se non si fa vivo significa che non ha tempo. O che non vuole essere disturbato da me…».

Carlo Iovine, quindi, decide di andare avanti da solo. Cerca di utilizzare al massimo tutte le indicazioni ricevute e per quelle mancanti si assume la responsabilità di fare scelte sue: sapendo che talune soluzioni organizzative avrebbero avuto impatto politico nei rapporti interfunzionali tra la Manutenzione e le sue interfacce.

Il lavoro viene terminato sul filo di lana. 

Alberto Taschini, al rientro dalla lunga riunione con il top management, trova sulla scrivania la bozza della procedura elaborata. E subito, dopo aver fatto un cenno telefonico al Direttore Tecnico per informarlo del lavoro compiuto da Iovine, si immerge nella lettura.

Gianni Fondini raggiunge Alberto Taschini nel suo ufficio mentre ancora sta leggendo il documento. E la lettura, a questo punto, prosegue a due.

Al termine, Gianni Fondini è irritato. 

Nonostante l’amicizia che lega i due, non fa mistero del suo profondo disaccordo. «Questo tuo Iovine, caro Alberto, non ha capito proprio niente. Sarà anche una promessa, come dicono alcuni, ma qui ha fatto flop. Pesantemente. Dico io: ma come si fa a elaborare una procedura come questa? Vuol dire non capire nulla di organizzazione. Tutto il potere resta in mano all’Esercizio… E la Manutenzione? Voglio proprio vedere, in base a questa procedura, come fa la Manutenzione a programmare le fermate…».

Alberto Taschini tenta di ribattere, anche se è evidente che non è convinto della difesa  che sta cercando di opporre. «Be’, almeno dal punto di vista economico, però…». 

Il collega non lo lascia terminare. 

«Dal punto di vista economico, dici? Senti, Alberto, non dirmi che puoi davvero essere d’accordo con la linea espressa in questa procedura… Lo sai benissimo: quando si tratta di valutare l’impatto economico sul costo del prodotto non dobbiamo limitarci a risparmiare due euro sui contratti con le ditte esterne o con il materiale di consumo. Dobbiamo vedere le cose nel tempo, in funzione del mantenimento degli impianti…».

Gianni Fondini si alza e va verso la porta. 

«Guarda, Alberto, è inutile girarci attorno. Questa procedura è indifendibile. E lo sai benissimo. Va solo buttata. E bisogna riprendere tutto daccapo. Allora, fai un po’ tu. O ti metti tu a riscriverla, oppure la dai in mano a Vecchini. Almeno, prima che se ne vada in pensione, può lasciarci con un altro dei suoi lavori ben fatti. Tieni solo presente che c’è anche una certa urgenza. A maggior ragione a questo punto, dopo che abbiamo perso un mese con il lavoro inutile del tuo amico Iovine…».

Ad Alberto Taschini non resta che chiamare Vecchini e affidargli il lavoro.

A mensa, Carlo Iovine incrocia il suo capo. Ha la faccia scura, quasi non lo saluta. Teme di aver capito che qualcosa non funziona. Ripensa alla bozza di procedura che gli ha lasciato sulla scrivania stamattina. Si fa coraggio e domanda: «Ci sono problemi, ingegnere?».

Alberto Taschini risponde seccato: «Ne parliamo dopo. La aspetto da me alle 14.00».

Il colloquio è molto duro.

Taschini:

Abbiamo fatto una bella figuraccia con il Direttore Tecnico. Ho letto la sua procedura insieme con lui. Non funziona. Non funziona proprio. Pensavo di potermi fidare di lei, credevo che lei fosse in grado di calarsi nello spirito delle mie direttive. Avevo fatto tutto il possibile perché questo avvenisse. Mi pareva di averle passato in-formazioni chiare ed esaurienti. Le avevo illustrato tutto quello che doveva sapere per fare un buon lavoro. D’accordo, non ha quindici anni di esperienza, ma ormai i problemi di una fonderia dovrebbe averli imparati…

Iovine:

Mi scusi, io veramente quella procedura la consideravo ancora una bozza… Pensavo che se la guardasse lei per conto suo e che poi, insieme, la potessimo commentare. Anche per farci degli aggiustamenti… Mi sta dicendo invece che l’ingegner Fondini l’ha già letta…?

Taschini:

Questo non c’entra nulla, Iovine. Lasci stare chi l’ha letta. Se l’ho letta da solo o con altri. Il fatto è che quel lavoro è da buttare. Adesso Vecchini dovrà ricominciare tutto da capo…

Iovine:

Ma io non ho fatto altro che applicare quanto lei mi aveva indicato…

Taschini:

Non mi pare. E comunque evidentemente non c’è riuscito. Mi sembra evidente che non ha compreso le finalità di questa procedura. Se le mancavano delle informazioni, doveva andare a cercarsele. Ci sono, basta saperle trovare: chiedere, guardare, ascoltare. Qui in azienda continuiamo a ripetere che lei è una persona con potenzialità. Avere potenzialità vuol dire avere iniziativa, essere autonomi…

Iovine:

Certo. Ma vuol dire anche poter essere messi in grado di operare.

Taschini:

Durante il nostro incontro in cui le ho assegnato il progetto, le ho il-lustrato il processo in lungo e in largo... L’ho riempita di informazioni… Gli strumenti per agire in autonomia li aveva tutti.

Iovine:

Già, forse le informazioni erano troppe. Le confesso che dopo un po’ non capivo più nulla…

Taschini:

Poteva dirmelo. Invece continuava ad annuire. Bastava che lei mi chiedesse e io le avrei risolto ogni dubbio… Io ho terminato la riunione con la convinzione che lei non avesse problemi. Comunque, troppo comodo, adesso, accampare scuse…

Iovine:

Mi sono reso conto dopo, quando mi sono messo a lavorare, che non avevo tutti i dati che mi servivano. Lei mi ha chiesto di razionalizzare tutta una serie di operazioni che io non padroneggio. Senz’altro lei conosce questa azienda e i suoi processi a occhi chiusi, ma non tutti sono come lei. A me mancano certe conoscenze e non so valutare tutte le implicazioni gestionali. Avrei dovuto chiedere, lei dice. Sì, avrei potuto coinvolgere Vecchini. Però è anche vero che non è facile chiedere a uno che ti tratta come uno studentello in stage…

Taschini:

Senta Iovine, adesso non mi dica che la colpa è di Vecchini. E poi in azienda le informazioni che le servivano le poteva cercare anche altrove. Per esempio, bastava che lei coinvolgesse il direttore tecnico, i responsabili delle unità produttive, le funzioni interessate… E poi, perché non mi ha detto che aveva dei problemi?

Iovine:

L’ho cercata sul telefonino. Ma era via per la riunione di vertice. E con lei alla riunione c’era pure l’ingegner Fondini.

Taschini:

Ma questo è successo negli ultimi due giorni. Non mi dirà che da quando ci siamo visti per definire il progetto, lei si è messo a lavorare sulla procedura solo in quest’ultima settimana. E proprio quando io e Fondini non c’eravamo…

Iovine:

Forse lei non se n’è accorto, ingegnere, ma io da almeno tre mesi lavoro dalle otto di mattina alle otto di sera, tutti i giorni della settimana. E ogni tanto, faccio un salto in ufficio anche il sabato mattina. Non ce la faccio più a continuare così. E poi, mi scusi se glielo dico con franchezza: ma mi sembra che qui valga la solita massima: quando le cose vanno bene, tutto normale. Appena qualcosa non va, subito si viene condannati. E non ci si sforza di capire la causa delle cose che non vanno…

° ° °

Spunti per la riflessione

(1) - Come valutare il comportamento del Capo (Alberto Taschini)?

(2) - Come valutare il comportamento del Collaboratore (Carlo Iovine)?

(3) - Cosa potrebbero fare Capo e Collaboratore per migliorare la qualità della loro relazione?

(4) - Analogie/differenze con la specifica realtà di lavoro di chi legge?

***  Massimo Ferrario, Dia-Logos, 2010 - Rielaborazione di un documento di autore anonimo. Materiale usato per discutere temi di comportamento organizzativo in corsi di formazione per manager e professional. - Riproduzione consentita citando autore e fonte.