Le imprese sono cresciute al culto della razionalità e hanno spesso considerato la gestione dei sentimenti come qualcosa di ingombrante, come un fastidio. Una gestione organizzativa per persone e per culture, invece, assegna grande importanza al valore dei sentimenti in azienda.
I modelli culturali dominanti sulla leadership hanno mutuato largamente dalle culture militari. Del resto il management nasce lì, ma sono passati più di cent’anni. Ciononostante, l’archetipo del manager è molto vicino, ancora oggi, a quello del comandante.
Si sono allevate generazioni di dirigenti alla rimozione dei sentimenti, attribuendo loro una sorta di qualità negativa. Essere ‘sentimentali’ in azienda ha significato essere ‘donnicciole’, estendendo allo stereotipo tutto il repertorio iconografico della peggior specie (lacrimucce, buonismo, incapacità di prendere decisioni anche dolorose, ‘machismo aziendale’).
Il modello su cui si è basata questa tipologia di manager vincenti è stata quella del manager ‘alessitimico’, cioè privo di emozioni, tutto d’un pezzo, seguace fedele ed esclusivo delle regole della razionalità. Un manager che non esiste, se non negli immaginari collettivi, nelle rappresentazioni letterarie e nella ‘fiction’. I veri manager, infatti, hanno sempre fatto i conti con i sentimenti in azienda, i propri e quelli dei propri collaboratori.
Nessuno è mai riuscito ad essere coinvolgente con le proprie persone sulla base di una gestione squisitamente razionale, quantitativa, economica. La gestione algida dei numeri non ha mai trascinato a dare il meglio di sé. La ‘sensibilità in azienda’ è stata comunque più praticata che teorizzata. Anche le ricerche sulla creatività nell’impresa hanno sempre dimostrato come sia la creatività come processo collettivo, anche se animato e guidato da un leader riconosciuto, sia la creatività come empatia, come capacità d’accendere entusiasmi ed emozioni.
È questa una dote che viene esaltata nell’era dei servizi e nell’impresa degli intangibili.
L’impresa del futuro sarà un’impresa capace di gestire le ‘sensitività organizzative’ e la ‘polisensualità organizzativa’, lasciando spazio e non comprimendo le emozioni e i valori. Gestire le sensitività organizzative significa ripensare all’organizzazione, oltre che alla creazione del clima organizzativo. Creare ‘sensori d’impresa’. Equilibrare l’uso di tutti i sensi dentro l’organizzazione, letterali e metaforici.
Questo è il significato più profondo di una ‘leadership emozionale’, che cerca non nella rimozione, ma nella gestione intelligente ed equilibrata dei sentimenti un suo stile e una sua efficacia. Così come l’uso equilibrato di tutti i cinque sensi si chiama ‘sinestesia’, è possibile coniare il termine di ‘sinestesia aziendale e organizzativa’, che può essere anche definita come il tanto ricercato e vero ‘sesto senso’ delle organizzazioni.
*** Walter PASSERINI, giornalista economico, e Gianni DELL’ORTO, consulente di direzione, Neo-management. L’azienda e l’anima. Leader e talenti nell’era dell’incertezza, FrancoAngeli, Milano, 2004
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