#RITAGLI / Donne, una leadership che cambia (Luisa Pogliana)

[D: Qual è lo scarto tra la visione maschile del potere e quella femminile?]

Potere è una parola ambivalente, che oscilla tra il significato di dominio e di possibilità. Storicamente è stato interpretato dagli uomini come uno strumento di affermazione di sé, a discapito degli altri, quindi di comando e di controllo, creando una cultura manageriale dominata dalle gerarchie e dall’accentramento delle informazioni. Le donne ne colgono, invece, l’aspetto di potenzialità. Per loro, stare nei luoghi dove si prendono le decisioni significa poter esercitare una discrezionalità positiva, non adeguarsi alla cultura dominate, ma portare avanti la propria visione dell’azienda, spesso legata a un senso di responsabilità sociale del business. Facendo, così, vera innovazione.

[D: Eppure spesso non vengono riconosciute come innovatrici…]

Il problema è che faticano a vedere il valore e la portata innovativa di ciò che fanno, perché appare loro ovvio, semplice, di buon senso. Di conseguenza, non colgono la necessità di raccontare, di cercare di dare visibilità al loro operato. Eppure, già solo questa libertà di pensiero e di azione sono indice di un nuovo modo di essere manager. Tale atteggiamento remissivo presta il fianco a chi in azienda vuole mantenere il controllo, chi si sente minacciato invece che stimolato ad ampliare il proprio sguardo verso l’organizzazione. Ecco perché, di norma, le innovazioni apportate dalle donne manager vengono classificate come “best practices”, ma non integrate nel pensiero manageriale.

[D: Come superare questi ostacoli e cambiare la cultura aziendale?]

C’è senz’altro un tema di linguaggio, anche se non è il principale. Le donne prediligono termini legati alla realtà rispetto ai tecnicismi anglosassoni abusati dalla business community, ma il punto non è adeguarsi, piuttosto trovare nuove parole, ampliare il vocabolario manageriale. La vera sfida per le donne manager, tuttavia, è trasformare le loro innovazioni in pratiche aziendali, in cambiamenti stabili fino a farle diventare nuovi modelli organizzativi e, così facendo, riuscire a incidere sulla cultura aziendale. Il punto da cui partono per cambiare le regole può essere – e lo è nella maggior parte dei casi – contingente e anche personale, ma le soluzioni che trovano devono diventare prassi per l’azienda. Quindi, devono essere adeguatamente comunicate e riconosciute per il valore che possono portare a tutta l’organizzazione.

[D: Quali sono gli elementi comuni delle nuove prassi di management messe in atto dalle donne?]

Tutti i casi che racconto nel libro e molti altri che ho avuto modo di esaminare sono accomunati da due fattori di discontinuità rispetto alla cultura dominante. Innanzitutto, la convinzione che la crescita delle aziende avvenga attraverso la crescita delle persone. Da qui, la necessità di portare a galla le potenzialità latenti di ciascuno e accrescerne le competenze attraverso un’adeguata formazione, coinvolgere e condividere le decisioni. In secondo luogo, l’introduzione di un concetto di tempo che è diversa da quella di orario di lavoro, è la dimensione umana del tempo, scandita da alcuni momenti critici a partire da quello della maternità, che impone soluzioni più intelligenti rispetto al passato, basate su più responsabilizzazione e autonomia dei team e su un’organizzazione per obiettivi del lavoro.

[D: Quindi quale tipo di leadership esercitano?]

Le donne non sono ingenue. Scelgono perlopiù uno stile di leadership diffusa, perché hanno ben chiaro in testa che il massimo del potere è distribuire potere agli altri per avere più tempo da dedicare alla strategia. Vedono l’azienda come un luogo dove convergono persone con interessi diversi, in cui il ruolo di manager consiste nel fare una mediazione equa tra tutti, così da creare valore per l’azienda stessa. Una leadership del genere trova la sua forza nella gestione delle relazioni e in un approccio collaborativo, invece che competitivo, semplicemente perché conviene più del conflitto. Non è una visione romantica, dunque, piuttosto una visione realistica ma per questo non meno ambiziosa. Donne al margine, potremmo dire, consapevoli dei limiti e dei vincoli entro i quali si devono muovere, disponibili a compromessi accettabili pur di poter esprimere la loro visione di azienda. Perché il margine segna il limite e allo stesso tempo la possibilità.

*** Luisa POGLIANA, international research consultant e presidente di 'Donnesenzaguscio', saggista, intervistata da Maria Cristina Origlia, 'linkedin.com/pulse', 20 settembre 2016, qui. 
Il libro cui si fa riferimento nell'intervista è Change Management femminile, Guerini, 2016

http://www.donnesenzaguscio.it/

In Mixtura 1 altro contributo di Luisa Pogliana qui

#SENZA_TAGLI / Donne al potere, purché venga affermata una visione diversa (Luisa Pogliana)

Una notizia si aggira in questi giorni sulla stampa e in rete. Possiamo sintetizzarla come fa, per esempio, uno di questi quotidiani: Una ricerca Usa su 22 mila imprese dice che nei Consigli di Amminsitrazione dove le donne sono almeno tre su dieci la quota di utile aumenta del 6%. (vedi qui, sul Corriere.it: Così le donne al comando fanno crescere l’utile dell’azienda. Ma il Corriere, con abituale superficialità giornalistica, sbaglia nel citare le fonte. Scrive Pearson Institute for International Economics anziché Peterson Institute for International Economics. Il paper si trova qui).

Quello che stupisce è lo stupore con cui questo risultato viene riferito. In realtà abbiamo una ricerca, per quanto enorme, che dice cose già dette e documentate ampiamente da più di un decennio (ci ricordiamo Womenomics?). E’ il fondamento su cui si basano molte attività di donne d’azienda per promuovere le carriere femminili.

E sono note anche le supposte ragioni. “Le manager sono consapevoli di essere guardate a vista e quindi danno sempre il massimo. Lavorano di più. Mediamente sono molto preparate perché devono dimostrare di meritare un posto che è stato affidato loro grazie a una legge” dice Daniela del Boca nell’articolo citato. Ma più interessante nel suo commento è l’ultima frase: “Il loro arrivo scardina dinamiche di potere tanto consolidate quanto controproducenti. Penso per esempio alla corruzione”. E’ questo l’elemento essenziale su cui ragionare.

Potere è una parola ambivalente, tra dominio e possibilità. Ma poiché nello spazio pubblico il potere è da sempre degli uomini, ha finito per cristallizzarsi in codici maschili: comando, controllo, dominio, arbitrio, autoreferenzialità. Molte donne però hanno cominciato ad assumere i ruoli decisionali alti senza adeguarsi a questa cultura, fondandosi invece sul loro punto di vista diverso.

Il punto di svolta è stata la scelta di guidare l’azienda tenendosi fuori dalle logiche di potere. Logiche che portano a conservare lo status quo, perché finalizzate al proprio potere personale anche a scapito dello sviluppo aziendale.

Di conseguenza queste donne guardano criticamente i modelli manageriali che ne derivano.

Mentre negli uomini più forte è la tendenza a riferirsi agli schemi sperimentati e a ragionare per teorie, le donne più spesso maturano le decisioni tarandosi sulla situazione reale che hanno davanti. Non è una riduttiva questione di pragmatismo, è un modo di pensare libero da pregiudizi, che parte dalla propria visione e si misura con la realtà: attento alla specificità, alle circostanze, al contesto umano e affettivo. E accetta il rischio di provare a cambiare.

Così sono state realizzate nuove politiche cambiando alcuni cardini della cultura manageriale, che hanno portato benefici imprevisti all’azienda e a chi vi lavora.

Non possiamo qui darne conto, ma citiamo solo per esempio un orientamento che ricorre spesso. Per esempio, si costruisce la crescita professionale e decisionale di tutto il gruppo di lavoro, passando da un’organizzazione fondata sul controllo a una fondata sulla fiducia e l’autonomia di chi lavora. Si esce dallo schema gerarchico capo-collaboratore e si fa leva sulla responsabilizzazione diffusa. Si creano le condizioni perché possano esprimersi le potenzialità di tutti. Lo sviluppo dell’azienda passa anche dallo sviluppo di chi vi lavora.

Quello che comunque possiamo cogliere nelle diverse politiche di queste manager è un concetto di fondo. L’azienda è intesa come un luogo in cui convergono soggetti diversi con interessi diversi, ma di tutti bisogna tenere conto perché tutti contribuiscono a creare il valore dell’azienda. Al management compete trovare un’area di ragionevole equilibrio tra questi diversi interessi.

Possiamo dire che è un diverso modo di governare le aziende, orientato non al comando ma alla guida, e al bene comune. E ci permette di dire che a una cultura di potere si può sostituire una cultura di governo.

Torniamo qui al punto di partenza, il portato della presenza di donne nei consigli di amministrazione. Probabilmente bisogna spostare l’attenzione dai numeri ai valori.

E’ certo necessario, ma non basta, che più donne siano presenti nei CDA per portare uno sviluppo. Occorre che quelle donne in quei luoghi affermino la loro diversa visione. Se no non cambia niente.

Come dice Nonaka, “Il management non è una questione di tecniche o metodi, è una questione di valori”.

*** Luisa POGLIANA, consulente, ricercatrice, saggista, presidente dell'Associazione DonneSenzaGuscio, A proposito di donne al comando, 'linkedin.com/pulse', 14 febbraio 2016, qui