#RITAGLI / Donne, una leadership che cambia (Luisa Pogliana)

[D: Qual è lo scarto tra la visione maschile del potere e quella femminile?]

Potere è una parola ambivalente, che oscilla tra il significato di dominio e di possibilità. Storicamente è stato interpretato dagli uomini come uno strumento di affermazione di sé, a discapito degli altri, quindi di comando e di controllo, creando una cultura manageriale dominata dalle gerarchie e dall’accentramento delle informazioni. Le donne ne colgono, invece, l’aspetto di potenzialità. Per loro, stare nei luoghi dove si prendono le decisioni significa poter esercitare una discrezionalità positiva, non adeguarsi alla cultura dominate, ma portare avanti la propria visione dell’azienda, spesso legata a un senso di responsabilità sociale del business. Facendo, così, vera innovazione.

[D: Eppure spesso non vengono riconosciute come innovatrici…]

Il problema è che faticano a vedere il valore e la portata innovativa di ciò che fanno, perché appare loro ovvio, semplice, di buon senso. Di conseguenza, non colgono la necessità di raccontare, di cercare di dare visibilità al loro operato. Eppure, già solo questa libertà di pensiero e di azione sono indice di un nuovo modo di essere manager. Tale atteggiamento remissivo presta il fianco a chi in azienda vuole mantenere il controllo, chi si sente minacciato invece che stimolato ad ampliare il proprio sguardo verso l’organizzazione. Ecco perché, di norma, le innovazioni apportate dalle donne manager vengono classificate come “best practices”, ma non integrate nel pensiero manageriale.

[D: Come superare questi ostacoli e cambiare la cultura aziendale?]

C’è senz’altro un tema di linguaggio, anche se non è il principale. Le donne prediligono termini legati alla realtà rispetto ai tecnicismi anglosassoni abusati dalla business community, ma il punto non è adeguarsi, piuttosto trovare nuove parole, ampliare il vocabolario manageriale. La vera sfida per le donne manager, tuttavia, è trasformare le loro innovazioni in pratiche aziendali, in cambiamenti stabili fino a farle diventare nuovi modelli organizzativi e, così facendo, riuscire a incidere sulla cultura aziendale. Il punto da cui partono per cambiare le regole può essere – e lo è nella maggior parte dei casi – contingente e anche personale, ma le soluzioni che trovano devono diventare prassi per l’azienda. Quindi, devono essere adeguatamente comunicate e riconosciute per il valore che possono portare a tutta l’organizzazione.

[D: Quali sono gli elementi comuni delle nuove prassi di management messe in atto dalle donne?]

Tutti i casi che racconto nel libro e molti altri che ho avuto modo di esaminare sono accomunati da due fattori di discontinuità rispetto alla cultura dominante. Innanzitutto, la convinzione che la crescita delle aziende avvenga attraverso la crescita delle persone. Da qui, la necessità di portare a galla le potenzialità latenti di ciascuno e accrescerne le competenze attraverso un’adeguata formazione, coinvolgere e condividere le decisioni. In secondo luogo, l’introduzione di un concetto di tempo che è diversa da quella di orario di lavoro, è la dimensione umana del tempo, scandita da alcuni momenti critici a partire da quello della maternità, che impone soluzioni più intelligenti rispetto al passato, basate su più responsabilizzazione e autonomia dei team e su un’organizzazione per obiettivi del lavoro.

[D: Quindi quale tipo di leadership esercitano?]

Le donne non sono ingenue. Scelgono perlopiù uno stile di leadership diffusa, perché hanno ben chiaro in testa che il massimo del potere è distribuire potere agli altri per avere più tempo da dedicare alla strategia. Vedono l’azienda come un luogo dove convergono persone con interessi diversi, in cui il ruolo di manager consiste nel fare una mediazione equa tra tutti, così da creare valore per l’azienda stessa. Una leadership del genere trova la sua forza nella gestione delle relazioni e in un approccio collaborativo, invece che competitivo, semplicemente perché conviene più del conflitto. Non è una visione romantica, dunque, piuttosto una visione realistica ma per questo non meno ambiziosa. Donne al margine, potremmo dire, consapevoli dei limiti e dei vincoli entro i quali si devono muovere, disponibili a compromessi accettabili pur di poter esprimere la loro visione di azienda. Perché il margine segna il limite e allo stesso tempo la possibilità.

*** Luisa POGLIANA, international research consultant e presidente di 'Donnesenzaguscio', saggista, intervistata da Maria Cristina Origlia, 'linkedin.com/pulse', 20 settembre 2016, qui. 
Il libro cui si fa riferimento nell'intervista è Change Management femminile, Guerini, 2016

http://www.donnesenzaguscio.it/

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#SENZA_TAGLI / Donne, e leadership (Cristina Bombelli)

La riflessione di Lucilla Bottecchia (qui) sulla difficoltà delle donne ad “indossare la corona” risponde completamente alla nostra esperienza di formatrici.

Le donne fanno fatica ad accettare ruoli di leadership, consapevoli dei lati oscuri che essi comportano.

Seguendo il recente allestimento di Giovanna d’Arco di Verdi per la Scala, mi sembrava esplicativa la storia dell’eroina d’Orleans come metafora di un percorso che, dopo la corona, necessita di indossare l’elmo e di utilizzare la spada.

Le posizioni di responsabilità hanno questo versante connaturato: l’essere riconosciute pubblicamente come combattenti, ostacolate in questo in primo luogo dal proprio contesto più prossimo, come nel caso del padre di Giovanna, e il dover decidere, anche in modo impopolare, circa questioni di sempre più ampio respiro. La spada, in questa metafora, non rappresenta solo uno strumento di offesa e di combattimento, ma anche una sorta di scettro potenzialmente pericoloso, che indica la via nei momenti di turbolenza e di difficoltà.

Una delle competenze femminili più sottolineate – l’ascolto – nel caso delle decisioni può diventare un elemento controproducente. Si tende a sollecitare i pareri altrui, a mettersi nei panni degli altri, ad accogliere i diversi punti di vista. Alcuni dei quali, purtroppo, sono inconciliabili. Ecco che allora la spada serve per dirimere il torto dalla ragione, ma in materie dove i confini sono sottili e le persone più forti di carattere tendono a prevaricare. Impossibile mettere d’accordo tutti, si rischia di impantanarsi in processi decisionali lenti e poco efficaci per l’organizzazione. Quando ci si accorge di questa trappola si rischia l’effetto opposto: tendere a non ascoltare per evitare di essere tirate da una parte e dall’altra, con poco costrutto.

Anche da queste difficoltà nasce la complessità femminile nel trovare un equilibrio nella propria leadership personale. Il decisionismo maschile è poco consono e – d’altro canto – la relazione simmetrica tipica del supporto, in molti casi, è inadeguata.

Deborah Tannen, linguista, ben sottolinea questo “doppio legame”: la situazione in cui, davanti ad un bivio, entrambe le alternative risultano inadeguate:

“La cosa più penosa in una società che tende all’uguaglianza, nella quale sempre più donne stanno acquisendo posizioni caratterizzate da uno status elevato, è che le donne dotate di autorità si trovano strette in un doppio legame.

Se parlano utilizzando lo stile normalmente adottato dalle donne, vengono considerate come delle leader inadeguate. Se invece utilizzano lo stile tipico dei leader, vengono considerate donne inadeguate.

La via verso l’autorità è molto ripida per le donne e una volte giunte in cima si trovano su un letto di spine.”

La strada è ancora lunga, anche se certamente iniziata, e comporta cambiamenti sia sul versante individuale che organizzativo. Dal punto di vista individuale imparare ad indossare l’elmo e a maneggiare la spada significa simbolicamente addentrarsi nei meccanismi del potere e nell’esercizio attivo della leadership. Un percorso di apprendimento più difficile per il femminile, che comporta una rivisitazione continua di sé stesse, un’attenzione alle reazioni psicologiche e corporee, affrontando degli elementi di stress Aliceche sono anche viatico di una crescita. Forse, da questo punto di vista, l’assuefazione maschile al potere conduce anche ad una certa superficialità.

Organizzativamente, invece, sempre più frequenti sono role model interessanti per le donne, che si svincolano dagli stereotipi della svenevole o della virago. E’ il contesto ora che deve legittimare una varietà di stili, che si deve affrancare da una sorta di elogio del machismo, per apprezzare l’ascolto e il tratto femminile senza scambiarlo per debolezza.

*** Cristina BOMBELLI, fondatrice e presidente di Wise Grouth, presidente di onlus, consulente di organizzazione e sviluppo, saggista, Dopo la corona: l'elmo e la spada, 'Diversity Management', 31 dicembre 2015, qui

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