#SPOT / Cambiamento (@decade2doodles)

@decade2doodles

instagram, 25 ottobre 2019, qui

"Penso di essere finalmente pronto per un cambiamento qui dentro."

"Guardare fuori sembra così bello dopo aver guardato dentro."

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#CIT / Cambiamento (Piero Gobetti)

https://it.wikipedia.org/wiki/Piero_Gobetti

https://it.wikipedia.org/wiki/La_Rivoluzione_liberale

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#MOSQUITO / Mutare radicalmente, un'assurdità (Carl Gustav Jung)

Uno dei più funesti errori, sociologici e psicologici, di cui è tanto ricco il nostro tempo, è quello per cui si pensa che una cosa possa diventare un'altra in un dato istante; ad esempio che l'uomo possa mutare radicalmente, o che possa essere trovata una formula o verità che costituisca un cominciamento del tutto nuovo, e così di seguito. E' sempre stato un miracolo se in genere una cosa ha mutato nella sua essenza o è addirittura diventa migliore. Uscire dalle verità del sangue provoca una irrequietezza nevrotica, di cui dovremmo già essere sazi. L'irrequietezza crea assurdità e l'assurdità della vita è una malattia dell'anima che il nostro tempo non ha ancora compreso in tutta la sua estensione e in tutta la sua portata.

*** Carl Gustav JUNG, 1875-1961, medico e psicoanalista svizzero, fondatore della psicologia analitica, Anima e morte, (1934), Bollati Boringhieri, Torino.

https://it.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung

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#SENZA_TAGLI / Il pollo, e il cambiamento (Paolo Iacci)

Jacques Lacan un giorno raccontò una barzelletta dalle molte interpretazioni possibili.

"Un uomo, che si crede un chicco di grano, viene portato in manicomio, dove i dottori fanno del loro meglio per convincerlo che non è un chicco di grano ma un uomo. Dopo un lungo trattamento viene curato e dimesso.Dopo brevissimo tempo dalla sua uscita, però, gli infermieri lo vedono tornare di corsa, tremante e impaurito.

"C'è un pollo non lontano da qui, ho paura che mi voglia mangiare!"

" Tu sai benissimo che sei un uomo e non un pollo! Perché aver paura?"

"Certo che lo so - replica il paziente - ma il pollo lo sa?"

Lacan con questa barzelletta introduce il complesso rapporto tra il Soggetto e l'Altro, il luogo dove opera l'inconscio attraverso il simbolico. Ogni trattamento terapeutico potrà aver successo, secondo Lacan, solo quanto si allontanerà da una semplice convincimento sul versante razionale ma riuscirà a incidere a un livello assai più profondo, dove le normali modalità espressive lasciano spazio ad altri elementi, meno razionali ma forse più intimi.

Su un piano assai più semplice, potremmo dire che ogni processo di cambiamento implica una richiesta di adeguamento da parte di tutti i soggetti coinvolti. Poco importa che il cambiamento richiesto sia di ordine professionale o organizzativo, dettato da motivazioni di mercato oggettive o da ragioni soggettive più discutibili di carattere interno. Rimane che quando è richiesto un cambiamento significativo di comportamenti abituali è sicuramente imprescindibile darne ottime ragioni razionali, ma dobbiamo sapere che spesso queste non bastano. Occorre qualcosa di più. Occorre parlare anche ad un livello più profondo, non con il solo linguaggio. Per fare questo le sole buone ragioni razionali non bastano. Occorre anche l'esempio da imitare. Le metafore. L'ascolto attivo. La vicinanza. Agire sul simbolico. Occorrono segni e simboli. I gesti esemplari. I segni che si possono passare di bocca in bocca. Il comportamento non verbale talvolta dice molto più del verbale. Le persone vogliono riferimenti di cui fidarsi. Che ci mettono la faccia. Che ci sono, anche fisicamente. E che possano farsi ricordare per questo.

Mi viene in mente l'aneddoto di un grande imprenditore italiano, il quale era solito, quando si introduceva un nuovo macchinario, oppure si provava un'innovazione tecnologica, andare a chiedere direttamente agli operai le loro impressioni e difficoltà. Poi soleva prendere una sedia e sedersi in mezzo alla fabbrica e stare lì del tempo, a guardarli e a cercare di capire. Quando se ne andava, voleva che la sedia rimanesse lì, vuota, in mezzo a loro...

*** Paolo IACCI, consulente, vicepresidente Aidp, direttore di 'HrOnLine', Il pollo, riproduzione integrale, 'HrOnLine', n. 6, marzo 2017, qui

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#SPILLI / Cambiamento, noi professionisti 'esperti' e il caso Renzi (M. Ferrario)

Stavolta vorrei lasciare Matteo Renzi, e la sua disfatta referendaria, sullo sfondo, perché intendo parlare del mondo dei professionisti che si occupano di sviluppo organizzativo (comprendente la formazione e lo sviluppo delle persone) e dunque, spesso, prestano consulenza cruciale nei processi di cambiamento realizzati nelle imprese, o comunque nelle diverse realtà di lavoro. 

Ho bazzicato quel campo per quarant'anni e da poco ne sono fuori. Potrei dire 'per mia fortuna', pensando a taluni vizi culturali di molti protagonisti, a certe visioni ristrette e poco orientate al futuro di troppe imprese e alla tanta schizofrenia tra proclami e fatti contro cui ho dovuto 'lottare', ma mentirei nella sostanza, perché è stato un mestiere, il mio di consulente e formatore, che ho svolto con determinazione e passione, con un mio tratto (riconosciuto) abbastanza 'fuori dal coro' e anche con un certo apprezzamento, almeno stando alle valutazioni date dagli interessati sui risultati conseguiti nei progetti che ho seguìto.

Che cosa c'entra Renzi con il mio (ex) ambiente professionale?

Moltissimo. E lo spiego subito.

Di recente, prima del referendum costituzionale che si è rivelato uno tsunami per i sostenitori del Sì, ho avuto molte discussioni con parecchi colleghi. 
Non ho dati per tirare conclusioni generali, ma sicuramente posso dire che la maggior parte di loro (tanti) erano non solo favorevoli al cambiamento proposto da Renzi con la riforma costituzionale (fatta diventare simbolo-madre di ogni cambiamento), ma sostenitori, anche accaniti, di Renzi stesso: del suo stile e del suo approccio considerato 'innovatore'.
Potrei usare, al posto dell'imperfetto, il presente indicativo, perché anche ora, a votazioni avvenute, dopo il feedback che è stato una 'mattonata nei denti' per il loro personaggio di riferimento (pure se da alcuni votato con qualche naso turato), mi sembra non abbiano cambiato opinione: segno, questo, se vogliamo, di una coerenza encomiabile, non sempre rintracciabile in Italia, vista la velocità con cui ci si riposiziona sul carro del vincitore e si abbandonano i perdenti. Ma segno anche di una incrollabile e granitica 'fede', che poco si concilia con quella razionalità e con quella capacità pragmatica di leggere i fatti per quello che sono, di cui spesso noi, nel nostro piccolo mondo, ci vantiamo.
Posso affermare questo perché con alcuni di loro ho avuto occasione di riparlare e di altri ho letto le reazioni, tra il disgustato e l'accorato, su alcuni social network: dove si sono sprecate le lamentele per un'Italia che non ha saputo cogliere la 'grande l'occasione di un cambiamento epocale' e si 'proiettavano' le ragioni della disfatta sul 'populismo/fascismo montante anche nel nostro Paese' o comunque sulla 'arretratezza di conservatori novecenteschi irriducibilmente amanti del pantano'.

Ripeto: non è un test con valore scientifico (sempre che esistano test di questo tipo). Ma a me è stato sufficiente per farmi pensare. Come mai persone intelligenti, dotate di strumenti culturali spesso pure raffinati, esperte di problematiche di cambiamento e pure consulenti/formatori in questo campo, non hanno capito per tempo che Renzi, come 'agente di cambiamento' (per recuperare un'espressione dei miei tempi preistorici) era evidente che 'toppasse', prima o poi, come alla fine è accaduto, se non avesse cambiato le sue modalità di approccio alla realtà?

E' sempre poco elegante, e anche un po' volgare, citare se stessi. Ma lo faccio per segnalare che nell'ottobre del 2014 anch'io commisi un errore.

In due tweet del 2014 (oltre due anni fa), a pochi mesi dall'insediamento di Renzi al governo, scrivevo: «Quando la determinazione diventa ostinazione testarda, ostentata e arrogante, il finale è un muro. Ci si sbatte.» (twitter, 24 luglio 2014).
E poi: «Crearsi un muro e andargli a sbattere contro. Per poi dire che è colpa del muro. Come l'emozione (cretina) di correre di notte a fari spenti» (twitter, 7 ottobre 2014).

Come si capisce, il mio errore non sta nell'aver immaginato un muro contro cui il nostro sedicente premier per me sarebbe andato sicuramente a sbattere, ma nell'aver creduto (nei due tweet non è esplicitato, ma nelle chiacchiere del tempo ne ero convinto e lo ripetevo con chiunque) che il muro fosse prossimo: questione di mesi. Per come è andata la realtà dei fatti, sbagliavo la tempistica: ci sono voluti oltre due anni perché quel muro mettesse fine al progetto di cambiamento.
Certo, in un 'processo', appunto perché un 'divenire' non è un 'evento', sono sempre possibili correzioni di tiro in corso d'opera. Ma, almeno a me, appariva scontato che nessun tiro, dato il personaggio che proclamava il cambiamento con quell'orgoglio narcisista e arrogante che già allora era la sua cifra caratteriale inconfondibile, sarebbe stato corretto.
Forse gli italiani sono un po' lenti nel cogliere quanto sta per accadergli: vent'anni per capire Berlusconi, 1000 giorni per capire Renzi. Ma alla fine, anche gli italiani ci arrivano:  e in entrambi i casi il finale era scritto dall'inizio.

Da parte mia, quindi, nessuna particolare preveggenza: basta(va) mettere in fila, in un ordine banalmente logico, tutti gli elementi che, nelle 'teorie pratiche' (e noi professionisti dovremmo conoscerle) favoriscono un cambiamento, oppure lo fanno fallire, e si sarebbe arrivati alle conclusioni cui si è giunti con il voto del No.

'Change' e 'Changing' - Sempre nei miei anni preistorici (anni 70 dell'altro secolo) la letteratura anglosassone aveva due termini per indicare cambiamento: uno era change e l'altro era changing. Una distinzione preziosa, andata persa, ma che andrebbe recuperata anche per questo secolo. 

Non c'è bisogno di conoscere l'inglese per cogliere la differenza, qui volutamente giocata mettendo i due termini in contrapposizione.
Change sta per cambiamento che 'casca addosso': di tipo 'top-down', senza possibilità di partecipazione dei soggetti interessati, o con una partecipazione puramente informativa, che di fatto li rende oggetti.
Changing invece evoca un 'processo' che 'si compie durante', con il coinvolgimento e l'ingaggio dei soggetti su cui il cambiamento stesso andrà a impattare, in modo che il risultato sia il più possibile condiviso, per azioni e contenuti, e quindi abbia maggiori probabilità di essere raggiunto. 

Pur senza una particolare intelligenza, o competenza, si capisce che il primo cambiamento, di tipo change, sostanzialmente imposto, può andare in porto se accompagnato dalla 'forza', più o meno di stampo militaresco, o da quella 'dolce persuasione'  che solo la 'manipolazione' può fornire. Al di là di qualunque considerazione eticheggiante e al di fuori di visioni più o meno 'democraticheggianti', è evidente che 'forza' e 'manipolazione' si possono usare a condizione di mantenere un clima di continuo e pesante condizionamento. Ambedue, forza e manipolazione, durano finché durano: cioè finché i (s)oggetti interessati sono obbligati a esserne vittime. Poi, appena possono sfuggire al condizionamento imposto, magari anche perché prendono coscienza di essere stati 'usati', gli 'oggetti' ridiventano 'soggetti' e reagiscono 'contro' il cambiamento, realizzato o in corso d'opera, rimuovendolo o bloccandolo, e, quando possono, rivoltandosi contro chi gliel'ha imposto.

Ben diverso è il caso di un cambiamento condotto in stile changing: più a misura degli interessati perché loro stessi se lo sono il più possibile adattati, partecipandovi in qualche modo, dopo averne accettato e condiviso finalità generali, obiettivi specifici, contenuti, azioni.

Certo, le due modalità indicano due 'modelli': inesistenti 'in natura' come è per tutti i modelli, i quali per definizione, nella realtà, possono solo essere 'approssimati'.
Ma i due 'idealtipi', se li teniamo presenti, sono in grado di farci da guida di massima per avviare, pilotare, governare un cambiamento e non farlo miseramente fallire. O per valutare, da fuori, se un processo di cambiamento ha probabilità di riuscita, oppure è destinato, prima o poi, a ignominiosamente fare fiasco: almeno in mancanza di carriarmati in piazza, che 'persuadano' a chinare la testa e a dire di sì, o fino a quando non si scopre che certi 'bonus' elargiti sono come le caramelle date ai bambini per rabbonirli.

I 'fondamentali' per mettere in atto un cambiamento che abbia le maggiori probabilità di successo comprendono ben altro, in chiave di metodologie e stili di comportamento richiesti. E gli esperti (quelli veri) lo sanno. Ma la distinzione, banale, tracciata qui sopra potrebbe bastare per avere qualche prima idea capace di valutare come le cose andranno a finire.

Alla luce di quanto sopra, pare indubbio che si poteva (si doveva) prevedere l'esito del referendum del 4 dicembre: avendo privilegiato la modalità change, all'orizzonte si sarebbe eretto, presto o tardi, un muro, tra l'altro sempre più massiccio e svettante col trascorrere del tempo, e, appena possibile, le persone (in questo caso, i cittadini) avrebbero detto no e fatto 'saltare', anche con soddisfazione liberatoria, cambiamento immaginato e suo autore.

Ripeto ancora la domanda: perché, specie in un mondo di persone che si dicono esperte di cambiamento, non si è capito (e ancora troppi non capiscono) che, se tutto è finito come è finito, è stato per la 'normale' (prevedibile, certa, sicura) resistenza/opposizione di chi si è sentito trattato da oggetto, avendo 'ricevuto addosso' un cambiamento su cui non ha potuto dire/fare nulla?

Tre miti devianti e un vizio culturale - Provo a immaginare alcune riposte, tra le molte altre possibili.

Riguardano 3 miti e 1 grave difetto culturale: quattro fattori sempre più montanti nel mio ex mondo professionale e sempre più nefastamente attivi anche perché combinati in sinergia tra loro: 
* il mito del 'cambiamento-sempre-comunque', 
* il mito della 'azione-sempre-comunque
* il mito della 'onnipotenza della passione/energia'
* la cultura della 'sudditanza/conformismo'.

(1) - Il cambiamento sempre comunque - E' un mito che si riassume nella convinzione che 'cambiamento è bello', indipendentemente dal contenuto della scatola. Si declina almeno lungo queste tre credenze: 'è sempre, per definizione, avanzamento'; 'è nella natura delle cose'; 'chi si oppone è un retrogrado'. Noi professionisti siamo cresciuti in questo credo. E, del resto, il cambiamento, per chi fa consulenza e formazione su questo tema, si traduce pure in fatturazione: ulteriore motivo, assai concreto e convincente, per dire di sì alle proposte di cambiamento della committenza e fare di tutto per indirizzarle a buon fine, anche al di là della loro effettiva utilità per i soggetti su cui i processi impattano. Intendiamoci: spesso cambiamento è 'cosa buona e giusta e fonte di sviluppo', e, tra l'altro, in passato così è stato molte volte (e non solo nelle imprese: pure nella società). Ma 'molte volte' non significa 'sempre', perché talvolta cambiamento è cosa 'oggettivamente' negativa (non 'progressiva', ma 'regressiva') e la resistenza, in questo caso, è ancora più giusta e sana di quella che comunque si accompagna ad ogni mutamento, sempre faticoso, di uno stato delle cose che ci riguarda. Per capire se siamo di fronte a un cambiamento 'buono' o 'cattivo', bisognerebbe aprire la scatola e guardarci dentro, esercitando 'pensiero critico', magari anche 'contro' una committenza che chiede di non andare oltre il fiocco del packaging: un packaging che oggi ha raggiunto punte di attenzione estetica ieri sconosciute e che è capace di sedurre, di per sé, molti compratori. Ma non aprire la scatola e non mettere in discussione ciò che vi è dentro rimanda a un vizio culturale, diffuso ovunque e pure tra chi dovrebbe esserne più consapevole per il mestiere svolto, del quale dirò al punto 4.

(2) - L'azione sempre comunque - Nel nostro ambiente (le convention, la formazione, le carte aziendali, le 'vision'...), le parole prevalgono sull'azione. Il consulente, poi, sia che sia interno (in posizione di staff) sia che operi dall'esterno, per definizione è impedito dall'agire: aiuta, prepara il campo, facilita (se ci riesce), ma il compito del fare è responsabilità altrui. E questo, tra l'altro, contribuisce a generare una frustrazione che fa desiderare/invidiare, ancora di più, il tempo dell'azione, visto come fase finalmente 'eroica' in cui le cose escono dal 'blabla' e si realizzano. Dunque, i tipi-Renzi, con la loro carica di effervescenza e tonicità, il loro look manageriale alla moda infarcito di inglese malparlato ma suadente e il richiamo ossessivo (compulsivo) al 'fare-fare-fare' contro chi 'parla sempre e non fa mai nulla', hanno tutto per essere idealizzati: e quando una persona diventa un ideale, ci si inchina e la si segue con fideistica passione, mettendo da parte ogni razionalità critica. E le panzane e le patacche, anche quando distribuite a iosa, non vengono viste, o se vengono viste vengono minimizzate ('ma, in fondo, così fanno tutti').

(3) - L'onnipotenza della passione/energia - Un certo sfondo psicologistico, operante anche in chi non ha precise competenze psicologiche, taglia orizzontalmente la consulenza, anche quella più 'hard', centrata su contenuti forti e concreti. Chi poi si occupa professionalmente di cambiamento, un'area di per sé 'soft' nonostante i possibili effetti quanto mai 'hard', ne è intriso da sempre, anche da prima che i due termini, passione ed energia, diventassero materia prima di tutti i 'coach' che oggi imperversano: il loro 'pensiero positivo', che vuole ridurre ogni complessità della realtà (sociale, politica, economica) vendendo soluzioni, anche miracolistiche, affidate alla capacità di produrre empowerment, negli altri, e self-empowerment, in se stessi, ha un fascino irresistibile. E la seduzione si compie in automatico: basta vedere una persona che pronuncia ad ogni pie' sospinto le parole 'up-to-date' della retorica manageriale corrente (l'inglese, naturalmente, è d'obbligo), proclamando un futuro roseo e progressivo sicuramente 'nostro' purché ci si creda e si investa passione ed energia per ottenerlo, e il gioco è fatto: mettiamo subito il like di facebook.

(4) - Sudditanza/conformismo - Sudditanza e conformismo non sono certo monopolio del mio (ex) ambiente professionale. Ma in queste note il fuoco vuole restare puntato su di noi: e qui la consulenza non è certo seconda, nell'ossequio al potere, rispetto ad altre professioni e, più in generale, rispetto al cittadino comune italiano. Non c'è bisogno di spendere molte parole: negli anni 70 (lo so, mostro gli anni che ho...) il 'peccato' dei consulenti/formatori era la collusione, anti-sistema, con la 'base della piramide aziendale': qualcuno sognava, anche nelle aule, la 'rivoluzione', in sintonia con il clima ideologico del momento storico. Oggi, ma da parecchi anni ormai, accade il contrario: la collusione è sempre e comunque con i vertici, quasi che per definizione la committenza-cliente abbia sempre ragione. Mai osare porre un dubbio, mai tentare di mettere in discussione, mai provare un'analisi dei bisogni e smontare la richiesta. No: la richiesta diventa automaticamente 'il' bisogno. E si attacca il carro dove vuole il committente. Così l'approccio changing non si sa più cosa sia e prevale, anche nei titoli degli organigrammi, il 'change management'. Dominio della tecnica ed efficacia/efficienza (più la seconda della prima, e, naturalmente, ambedue declinate solo in chiave economicistica) sono le linee guida. Le persone, non a caso da anni chiamate risorse e oggi ulteriormente regredite a pedine, sono 'funzionali-a': conta il progetto tecnocratico espresso dalla volontà, insindacabile, del vertice. Certo: poi ci sono le parole delle convention che ammorbidiscono il tutto. Ma questo rientra nella logica appunto del change, quando si ricorre a dosi più o meno massicce di manipolazione per 'far cadere addosso' quello che si vuole, nel modo in cui si vuole. Spesso, con il contributo attivo (e se inconsapevole è ancora peggio) della consulenza: che diventa semplice ancella operativa di una visione tecnocratica che con la tecnica e l'economia ritene di risolvere tutto.

In sintesi.
Per ragioni di spazio, sono stato più netto e drastico di come è mia abitudine. Ma chi legge può smussare e addolcire, sfumando certe asprezze che servono anche come provocazione.
I punti toccati non esauriscono, ovviamente, i problemi che continuo a pensare interessino pericolosamente un ambiente professionale al quale, anche da 'ex', mi sento tuttora empaticamente vicino.

Tuttavia, se queste righe hanno prodotto magari anche un po' di 'sana' irritazione, ma soprattutto qualche riflessione (il che non significa, ovviamente, totale consenso, ma se mai 'dissenso ragionato' rispetto al mio pensiero), il mio obiettivo è stato raggiunto: perché l'intenzione non era certo quella di attaccare, scioccamente, i tanti colleghi che conosco. Molti di loro sono amici e, per quanto mi riguarda, continuo a considerarli tali, nonostante una contrapposizione di visione: perché so che il loro sforzo intellettuale per capire la realtà è sincero, anche se conduce a conclusioni che non sono le mie.

*** Massimo FERRARIO, Cambiamento, noi professionisti 'esperti' e il caso Renzi, per Mixtura

In tema di change e changing vedi anche:
(a) - Massimo Ferrario, testo riadattato da Massimo Ferrario, Ricerca Aidp-Astraricerche, 2013. Modelli di Cultura Gestionale delle Imprese: un commento e qualche nota sul ‘che fare’, qui.
Anche in ‘Impresa Diversa’, LinkedIn, 20 maggio 2013 e in 'Officine Einstein', 20 aprile 2014
(b) - Massimo Ferrario, Basta 'change management': anche in politica, 'Mixtura', 1 giugno 2015, qui

Su Renzi, segnalo anche il recentissimo:
* Massimo Ferrario, La falsa teoria 'Renzi-1 e Renzi-2', 'Mixtura', 6 dicembre 2016, qui

#PIN / Loro e noi (MasFerrario)

#CIT / Cambiamento (Mahatma Gandhi)

Mahatma GANDHI, 1869-1948

avvocato, politico, filosof, leader indiano

https://it.wikipedia.org/wiki/Mahatma_Gandhi

#MOSQUITO / Leadership, per cambiare basta far paura ai dipendenti (Francesco Starace)

Per cambiare un’organizzazione ci vuole un gruppo sufficiente di persone convinte di questo cambiamento, non è necessario sia la maggioranza, basta un manipolo di cambiatori. Poi vanno individuati i gangli di controllo dell’organizzazione che si vuole cambiare e bisogna distruggere fisicamente questi centri di potere. Per farlo, ci vogliono i cambiatori che vanno infilati lì dentro, dando ad essi una visibilità sproporzionata rispetto al loro status aziendale, creando quindi malessere all’interno dell’organizzazione dei gangli che si vuole distruggere. Appena questo malessere diventa sufficientemente manifesto, si colpiscono le persone opposte al cambiamento, e la cosa va fatta nella maniera più plateale e manifesta possibile, sicché da ispirare paura o esempi positivi nel resto dell’organizzazione. Questa cosa va fatta in fretta, con decisione e senza nessuna requie, e dopo pochi mesi l’organizzazione capisce perché alla gente non piace soffrire. Quando capiscono che la strada è un’altra, tutto sommato si convincono miracolosamente e vanno tutti lì. È facile.

*** Francesco STARACE, 1955, amministratore delegato di Enel, intervento all'Università Luiss di Roma, in risposta a uno studente, aprile 2016, citato in 'Qui Finanza', qui

https://it.wikipedia.org/wiki/Francesco_Starace

#SENZA_TAGLI / Cambiamento, possibile (Domenico De Masi)

[D: Com’è cambiato e come cambierà il tempo del lavoro?]

La convergenza di progresso tecnologico, sviluppo organizzativo, globalizzazione, scolarizzazione e informatica comporterà la possibilità di produrre sempre più beni e più servizi con più lavoro meccanico e meno lavoro umano. Gli esiti possono essere due: o tutti lavoreranno un poco meno; o (come succede attualmente) alcuni sgobbano otto-dieci ore al giorno e altri restano completamente disoccupati.

[D: Secondo lei, cosa serve al nostro Paese per consentirgli di fare il salto qualitativo (e quantitativo) che sogniamo da decenni nell’organizzazione del lavoro?]

Politici, imprenditori, sindacalisti, manager intelligenti, capaci di ragionare con la propria testa. “Vasto programma” direbbe il generale De Gaulle.

[D: In Italia, specialmente nella politica, si fa spesso fatica a condividere dati e cifre che raccontino la realtà. Da quale fattore dipende secondo lei questa mancanza di “laicità”?]

Dalla resistenza conservatrice ai cambiamenti. I dati ci sono ma si fa di tutto per non vederli o per vedere solo quelli di parte.

[D: Tre consigli che darebbe ad un giovane che si affaccia sul mercato del lavoro, in Italia.]

- Rifuggire dalle raccomandazioni

- Partecipare alle lotte di chi si batte per un mercato del lavoro realistico e sano

- Non arrendersi.

[D: Come ci fa notare nel suo 'Ozio Creativo', oggi che la maggior parte della fatica manuale è di routine ed eseguita dalle macchine, ci è richiesto sempre più di essere creativi e fantasiosi. L’Italia in questo è sempre stata maestra, almeno nel passato: che cosa si è spento nel popolo italiano? Perché, adesso, sembriamo non riuscire a tenere il passo con gli altri paesi occidentali?]

La creatività è un fenomeno capriccioso. Non esiste un sesso, un’età, una città, un gruppo, un popolo che abbiano per sempre il dono della creatività. La Firenze rinascimentale aveva 19.000 abitanti e decine di geni. La Firenze attuale ha 360.000 abitanti e nessun genio. In questi anni la creatività tecnologica è soprattutto in Silicon Valley, la creatività enologica è soprattutto in Franciacorta, la creatività musicale è soprattutto in Brasile, ecc.

[D: 2 maggio 2014, il New York Times: “Se Steve Jobs fosse ancora vivo, oggi dovrebbe stare in carcere”. Per omessa dichiarazione dei redditi, solo l’erario italiano è stato truffato di ben 880 milioni di imposte Ires. Un caso clamoroso di evasione fiscale, una piaga che conosciamo bene nel nostro Paese. Secondo lei quale strategia dovrebbero adottare i politici italiani per tentare di risolvere la questione? Perché gli italiani non amano pagare le tasse?]

L’Italia, grazie al giudice Francesco Greco, è stato il primo Paese a recuperare una parte delle tasse truffate da Steve Jobs. Gli italiani non pagano le tasse perché le tasse sono troppo alte; perché non pagarle è segno di furbizia e perché la cultura cattolica è lassista.

[D: Nella società postindustriale, i media e l’economia globalizzata provocano sempre di più l’omologazione dei modelli di vita e degli assetti politici. Quali strumenti abbiamo, dentro di noi, o dove possiamo trovarli, al di fuori, per difendere la nostra identità e non soccombere alla massificazione?]

La massificazione era propria della società industriale, quando conveniva alle imprese produrre molti prodotti tutti uguali e quindi, tramite i fenomeni di moda, era conveniente manipolare un vasto pubblico di consumatori in modo che accettassero l’idea di apparire tutti uguali e ne fossero addirittura orgogliosi. Nel ’68 migliaia di studenti vestivano tutti lo stesso eskimo verde e milioni di cinesi vestivano tutti la stessa divisa.

Ora, nella società postindustriale, le macchine a controllo numerico sfornano prodotti uno diverso dall’altro, a parità di costo, e le aziende non hanno più nessuna convenienza a creare costosi fenomeni di moda. Perciò, se guardo un corteo, vedo tutte persone che vestono in modo diverso. Non si produce e non si consuma più in serie, ma in serie di piccole serie, come nel caso degli orologi Swatch. Ciò consente un recupero almeno parziale della soggettività.

Per difendere la propria identità occorre cultura e la cultura costa fatica.

[D: Come l’Imperatore Adriano cercava, inconsolabile, il volto di Antinoo nelle migliaia di statue che gli dedicava, l’Italia insegue l’antica forza politica ed economica in una serie di esperimenti a dir poco fallimentare. Il nostro Paese è sull’orlo di un precipizio e ha bisogno di un cambiamento. Secondo lei, una maggiore apertura ai popoli migranti che approdano sulle nostre coste potrebbe, forse, aiutarci a costruire un ”mundo mejor” per noi e per loro?]

Il nostro Paese non è sull’orlo di un precipizio. I Paesi al mondo sono 196 e noi siamo all’ottavo posto nella graduatoria del PIL complessivo (2.149 miliardi di dollari) e al 34° posto nella graduatoria del PIL pro-capite (35.686 dollari). Poiché il PIL pro-capite della Cina è di 6.810 dollari e quello dell’India è di 1.500 dollari, è molto difficile che il nostro PIL possa crescere in misura consistente. Tanto vale portare avanti una seria politica di decrescita degli sprechi.

Oggi il flusso immigratorio rappresenta l’unica occasione positiva per il nostro Paese: giovani disperati e perciò motivatissimi, spesso diplomati e laureati, per la cui formazione non abbiamo speso una lira e che arrivano da noi portando con sé il proprio know-how ricco di culture diverse dalla nostra. Lo scorso anno sono emigrati dall’Italia 6.500 laureati italiani e sono arrivati 94.000 laureati stranieri: una vera manna che noi sprechiamo chiudendoli nei campi di concentramento o sotto-utilizzandoli come lavapiatti.

*** Domenico DE MASI, sociologo, professore emerito di sociologia dell'università di Roma La Sapienza, saggista, intervistato da Daniele Votta, Riflessioni su un cambiamento possibile, 4 marzo 2016, qui

In Mixtura altri 8 contributi di Domenico de Masi qui

#SENZA_TAGLI / Temporary Management, per cambiare passo (Luca Massacesi)

Nella tua azienda o organizzazione c’è la necessita di coprire di improvvisi e temporanei vuoti manageriali?

Si sono avviati progetti speciali ma l’organizzazione già è impegnata a pieno regime?

C’è una crisi in corso?

Si sente la mancanza di una competenza che reimposti il modo di operare ed organizzarsi?

Bisogna avviare e gestire un significativo cambiamento nell’organizzazione o in una parte di essa?

Se ti viene di rispondere “si” ad una di queste domande vuol dire che potresti essere interessato ad avviare un rapporto di temporary management e di incaricare una delle agenzie specializzate in questo campo a cercarti un temporary manager.

Quante aziende, società e, in generale, organizzazioni o imprenditori si sono chieste quando sia opportuno prendere in considerazione il temporary management per la soluzione di specifici problemi di gestione?

Quando prendere in considerazione l’ingaggio di un temporary manager

Una prima risposta la possiamo ricavare scorrendo il sito temporary-management.com.

E utile ricorrere al temporary management quando si debba:

* rimettere in sesto un’azienda o una sua parte prima di procedere alla sua vendita;

* pilotare e gestire un processo complesso di cambiamento, che interessi la cultura, la strategia e la struttura aziendale;

* gestire una situazione di turnaround legato ad un momento di crisi;

* lanciare nuove attività, specie se all’estero;

* gestire situazioni di post merger;

* attuare il coaching di un manager permanente;

* gestire la transizione in attesa dell’ingresso di un manager permanente;

* contribuire a gestire con successo il passaggio generazionale;

* ogniqualvolta sia necessario gestire un progetto mirato.

Possiamo allungare questa lista con alcune precisazioni, mirando più nel dettaglio.

Ecco, dunque, qualche altra opzione:

* quando occorre uscire da una crisi economica o di valori

* quando è necessario recuperare una crisi reputazionale

* quando è necessario imprimere un “cambio di marcia"

Esiste, dunque, un vasto campo di attività e di problemi che si prestano, meglio di altri, ad essere risolti con un intervento di temporary management.

Abbiamo voluto introdurre l’argomento “temporary management” partendo da casi concreti in cui potrebbe essere utile non ricorrere a una “semplice” cambio di manager o all’intervento di una consulenza strategica.

Peraltro la particolare predisposizione di un problema di essere risolto con un interventi di temporary management non significa che la stessa soluzione sia quella ideale per qualsiasi azienda.

E’, infatti, buona pratica partire da una puntuale e attenta analisi del problema visto dall’interno dell’organizzazione, cambiando punto di vista e relazionandolo con le risorse e i vincoli presenti all’interno dell’organizzazione.

D’altra parte occorre stare attenti a non commettere l’errore più frequente e comune: guardare, individuato il problema, all’interno dell’organizzazione per verificare la possibilità di una soluzione, passaggio in sé corretto, ma che diventa patologico, con il rischio d’incancrenire il problema, se la motivazione è più legata a ottimizzare i costi che a ricercare una soluzione ottimale.

Fisionomia di un buon temporary manager

Ma quali sono le caratteristiche che si ricercano in un buon temporary manager?

Primo: è un manager, non un consulente, non un professionista, non un imprenditore. Non ha solo competenze ma anche esperienza; esperienza di gestione e di operations. Il temporary manager gestisce ed esegue, il consulente consiglia: questa in sintesi la distinzione. Il temporary manager deve poter operare con ampia autonomia ed esplicite deleghe, ma non sta avviando una propria avventura imprenditoriale.

Ma non è più solo un manager. Culturalmente deve superare due abitudini mentali diffuse tra i dirigenti:

deve interpretare il suo ruolo non più come affermazione di uno status sociale e lavorativo ma come valore e contributo che si è riusciti a fornire all’azienda cliente;

deve iniziare a pensare come azienda ancor più che come imprenditore; deve aver la capacità di strutturarsi e decidere come un’azienda, attuando una vera e propria rivoluzione copernicana nel modo di vedere sé stessi, il proprio lavoro, il valore del proprio lavoro, il modo di gestire la propria leadership.

Accelerare il cambiamento

Il ricorso al temporary management si sta radicando in Europa come uno dei modelli privilegiati per gestire l’accelerazione del cambiamento e dell’innovazione nelle imprese.

Protagonisti di questo trend in crescita sono senior project manager, ex-dirigenti o top manager che hanno deciso di proseguire la propria carriera non tanto seguendo l’iter gerarchico aziendale, bensì sulla base di progetti sempre più sfidanti, per sé e per le imprese che li ingaggiano.

Fonti: Temporary-manager.com, Maurizio Quarta, Executive Temporary Management, Istud

*** Luca MASSACESI, giornalista e urbanista, esperto di strategie di comunicazione e politiche di comportamenti e di gestione del cambiamento nelle strutture sociali, fondatore e direttore di 'officine einstein', Cambiare passo con un temporary manager, 'Caosmanagement, febbraio 2016, qui

#VIDEO / Cambiamento, e apprendimento (Marcello Mancini)

Marcello MANCINI, imprenditore, formatore

O ti formi o ti fermi, ottobre 2015, TedxBologna

video 18min33

Una carrellata veloce per ricordarci il cambiamento cui siamo stati sottoposti in questi anni per effetto dell'innovazione tecnologica. 

E poi alcuni principi per meglio adeguarci al contesto e possibilmente anticipare e pilotare i processi  di cambiamento, a livello individuale, di lavoro, di impresa.

Niente di particolarmente originale e forse un po' troppo sull'onda delle parole d'ordine della retorica manageriale corrente. Ma l'esposizione è piana e invitante. (mf)

#SENZA_TAGLI / Cambiamento in azienda, 8 mosse (Stefano Greco)

Potremmo definire un responsabile aziendale di ogni grado e livello un “agente speciale del cambiamento”, uno 007 con licenzacambiamento di cambiare, in tempi sempre più rapidi, schemi, abitudini, tattiche e strategie che non funzionano più o addirittura giocano contro l’organizzazione. Il “change management” è stato, e lo è ancora, il tormentone degli ultimi venti anni di letteratura e pratica manageriali. Tuttavia, spesso, la confusione concettuale sul tema ha regnato sovrana sia nella costruzione di modelli teorici, sia sul versante applicativo. Seguendo la pista tracciata da John Kotter, un consulente e professore universitario statunitense di livello internazionale, proviamo a fissare alcuni punti chiave sull’argomento, con l’obiettivo di capire come agire concretamente il cambiamento all’interno delle organizzazioni in cui operiamo. Prima di tutto, definiamo le tre tipologie di cambiamento, da leggere con un livello di complessità crescente:

incrementale: apportare modifiche al sistema organizzativo in chiave migliorativa lato efficienza, efficacia, produttività.

transizionale: cambiamenti a seguito di riorganizzazioni, ristrutturazioni, fusioni, cessioni, acquisizioni.

trasformativo: una nuova vision e una nuova mission portate dal nuovo amministratore delegato, l’apertura a nuovi valori e/o prospettive culturali, la conquista di nuovi mercati.

Premesso che la maggior parte delle persone che lavora in azienda si ritrova a “subire” i cambiamenti, dallo spostamento fisico della scrivania alla mobilità geografica passando per un nuovo capo e/o l’inserimento in un nuovo gruppo di colleghi, la competenza chiave oggi richiesta a chi guida le persone sul lavoro è proprio quella di far agire il cambiamento in modo costruttivo, possibilmente senza innescare conflittualità o demotivazione. Come fare?

Ecco le otto mosse da seguire per sviluppare un’efficace leadership del cambiamento:

trasmettere un senso di urgenza. Non si tratta di generare ansia o mettere fretta ma di agire come se fossimo in un pit stop della Formula Uno: essere veloci e bravi fin da subito;

individuare le persone e/o i team che guideranno il cambiamento, ovvero quegli “enzimi aziendali” che, per competenze e/o per atteggiamento positivo, accelereranno i processi evolutivi al fine di far metabolizzare a tutti il cambiamento in modo sano e non indigesto;

creare una visione motivante attraverso l’esplicitare significati condivisi e condivisibili: quando il “perché farlo” è forte e chiaro, il “come farlo” non sarà più un problema…

comunicare per ottenere feedback e consenso. L’importanza di accertarsi se siamo tutti allineati su cosa bisogna fare e come;

responsabilizzare le persone. Ognuno deve sentirsi protagonista del cambiamento e non una semplice comparsa o pedina di una scacchiera;

ottenere piccoli risultati nell’immediato e comunicarli per rinforzare la motivazione a raggiungere risultati ancora più grandi;

non mollare la presa. La tenuta emotiva e la resilienza di chi guida le persone nel cambiamento segna la differenza tra successo e insuccesso;

far attecchire il cambiamento. Ogni processo di cambiamento richiede un tempo progressivo di applicazione che varia in funzione di ogni specifica situazione. Un bravo “agente speciale del cambiamento” riesce a calcolare ogni volta i tempi giusti per agire.

Se, dunque, spesso il cambiamento è inevitabile, uscire comunque  dalla propria zona di comfort presenta indubbi vantaggi. Come ci ricorda lo storico americano Daniel J. Boorstin, “Il coraggio di immaginare alternative è la nostra più grande risorsa, capace di aggiungere colore e suspense a tutta la nostra vita”.

*** Stefano GRECO, consulente, formatore, saggista, 8 mosse per favorire il cambiamento in azienda, 'sviluppo.manageritalia.it', 14 gennaio 2015, qui

In Mixtura 1 altro contributo di Stefano Greco qui

Sempre in tema di cambiamento (aziendale e non) mi permetto di segnalare un mio contributo in Mixtura dell'11 dicembre 2014, qui

#SENZA_TAGLI / Cambiamento, la resistenza non esiste (Davide Storni)

La resistenza al cambiamento non esiste. È un’affermazione che mi sento di ripetere ogni volta che sento usare la resistenza al cambiamento come alibi per progetti non riusciti o mai nati.

La prima volta la usai ad un convegno sul cambiamento presso la sede di una nota associazione industriale. Dopo il 4° intervento che ribadiva come, malgrado brillanti idee e la migliore buona volontà dei relatori, le persone si ostinassero a non comprendere il perché del cambiamento e a resistere ad ogni tentativo di migliorare le loro vite, mi alzai e dissi che guardando alla mia esperienza potevo tranquillamente affermare che la resistenza al cambiamento non esistesse.

Ovviamente si trattava di una provocazione, di un paradosso, ma non fu accolto bene; a volte non c’è persona più resistente al cambiamento di chi si occupa di cambiamento.

Facciamo un passo indietro per capire da dove nasce la mia affermazione e a cosa può servirci.

Le reazioni soggettive al cambiamento sono molto diverse, variabili in relazione a molti fattori fra i quali il momento storico e le condizioni in cui la persona si trova.

C’è chi prende il cambiamento come un’opportunità, chi come una cosa naturale, chi come una speranza, chi come angoscia, chi lo vive e basta. A volte la stessa persona è più o meno ben disposto verso il cambiamento a seconda dei momenti e dell’umore. Ognuno di noi vive questa variabilità.

Solo quando si entra in azienda le cose cominciano a chiarirsi: il cambiamento è un problema degli altri.

In particolare possiamo affermare con certezza che le persone non vogliono cambiare e che la resistenza al cambiamento è la nuova legge, la nuova verità. Su questa ineluttabile legge si infrangono i migliori progetti e naufraga qualsiasi tentativo di innovazione.

Innegabile, lo sperimentiamo ogni giorno (io stesso ho potuto sperimentarlo più volte).

A volte però capita di sperimentare anche l’opposto, ovvero le cose succedono, le persone cambiano, si adattano, adottano strategie per sfruttare il cambiamento. Almeno questa è la mia esperienza, anzi è la sintesi di una serie di esperienze fatte in luoghi diversi, in situazioni molto diverse e con persone diverse. Possiamo affermare che non si tratti di un caso.

Posso anche affermare che nelle medesime situazioni e con le stesse persone ho sperimentato sia la resistenza che la disponibilità. Non essendo cambiate le situazioni in cui mi trovavo, né le persone coinvolte, cosa può essere cambiato per determinare atteggiamenti diversi da parte dei miei interlocutori?

Semplicemente il mio modo di propormi.

Possiamo arrivare ad ipotizzare che la resistenza la cambiamento sia una proiezione di chi propone il cambiamento e non un “attributo” delle persone che sono coinvolte. Quindi ad affermare che la resistenza al cambiamento non esista, almeno non esista come elemento qualificante le persone, ma solo come effetto del modo di proporre il cambiamento o della natura del cambiamento proposto.

La resistenza al cambiamento non è una “colpa” delle persone, né qualcosa di ineludibile e immodificabile.

Piuttosto essa dipenderà dalle modalità di gestione del cambiamento, ovvero da come il facilitatore saprà approcciare alla realtà in divenire e a cosa proporrà e come lo farà.

Le persone tendono a massimizzare la propria utilità in base alle opportunità presenti nell’ambiente che li circonda e in base alle proprie capacità di attivare energie e competenze che gli permettano di migliorare la propria situazione iniziale.

Ne consegue che:

1. quando le persone non capiscono hanno una naturale diffidenza.

2. quando non hanno le capacità per affrontare la nuova situazione hanno una naturale e salutare paura.

3. Quando nella nuova situazione che si va delineando non esistono possibilità di migliorare la propria posizione, allora cercano di minimizzare le perdite.

Questi comportamenti sono naturali e sani, nel senso che sono finalizzati a migliorare la situazione dell’individuo (gli stessi meccanismi valgono anche a livello di gruppo, sia pure ad un livello di complessità più elevato).

Chi si appresta a proporre un cambiamento o ad aiutare le persone ad affrontare un processo di cambiamento dovrebbe semplicemente prenderne atto ed agire di conseguenza, cercando di aiutare le persone a trovare informazioni, risorse o vie di uscita. Se non lo fa è certo che troverà resistenza, ma questo non è sorprendente, è invece la logica conseguenza del suo approccio al problema.

Estremizzando: se proponessi ai dipendenti di una società che si trova a nord di Milano, di trasferirsi entro tre mesi a Torino, beh non potrei che aspettarmi delle resistenze. Devo tenerne conto e impostare il processo di cambiamento di conseguenza. Oppure cercare di ridurre gli aspetti del cambiamento stesso che più minacciano le persone coinvolte. O, in alternativa, semplicemente prenderne atto e includerne gli effetti nel mio progetto, ma certamente non esserne sorpreso o giudicare queste reazioni come qualcosa di illogico o sbagliato.

Ho potuto sperimentare come spesso le persone non abbiano tutti gli elementi per poter comprendere le dinamiche del cambiamento, lasciando spazio al dubbio di arbitrarietà, se non di illogicità delle scelte fatte.

Spiegare gli elementi oggettivi che hanno condotto a certe scelte non renderà il cambiamento meno duro, ma se non altro ne farà comprendere i motivi e ridurrà i motivi di lamentela o di scontro. Ci sono aziende che sono arrivate a condividere scelte molto sofferte come quelle di licenziare delle persone. In generale più sarà la chiarezza e la condivisione, minore sarà la resistenza.

Ci sono poi cambiamenti meno drastici dove sarà sufficiente approfondire e comprendere gli effetti sulle persone per poterle mitigare e, a volte, trasformare quello che era un temuto peggioramento in una opportunità. E il modo migliore di comprendere è coinvolgere ed ascoltare.

La Gerenza di Milano: una delle mie prime esperienze lavorative mi condusse a fare un dimensionamento degli organici della struttura deputata ai rapporti con i broker della Milano assicurazioni. Negli anni novanta, l’azienda vantava ancora un significativo portafoglio con il mercato dei broker assicurativi, in particolare nel settore aziende. Lavorare con i broker era considerato più complesso rispetto a lavorare con agenti mono mandatari in quando i broker non avevano legami con la compagnia e potevano liberamente rivolgersi a chi offriva condizioni migliori per il proprio cliente (nonché provvigioni più alte per loro stessi).

Si doveva perciò essere in grado di offrire il miglior servizio e le migliori coperture assicurative per poter competere in un mercato sempre in divenire. Negli anni precedenti però i risultati si erano rivelati piuttosto negativi e ciò aveva condotto a diverse azioni correttive, fra le quali anche quella che avrei dovuto intraprendere io.

Iniziai con lo stesso approccio già utilizzato in altre aree aziendali, distribuendo ai capi dei questionari per la rilevazione delle attività. Gli stessi mi tornarono completamente vuoti. Quando andai a chiedere spiegazioni mi fu detto che non avrei avuto alcuna collaborazione da loro. Avevo raggiunto il più alto livello di resistenza al cambiamento possibile, muro contro muro.

A quel punto avevo davanti a me due possibilità: la prima era quella di dare la colpa a queste persone che non si rendevano conto dell’importanza per l’azienda di quanto stavo facendo oppure chiedere l’intervento del vertice aziendale affinché prendesse gli opportuni provvedimenti verso questi capi “poco collaborativi”.

Scelsi invece una terza via, andai a chiedere loro il perché.

Non fu facile, ma con un po’ di pazienza riuscii a comprendere le logiche di quel microcosmo, ad individuare dei temi di comune interesse e su questi costruire un nuovo e diverso rapporto. Alcuni dei capi che inizialmente mi avevano mostrato aperta ostilità cominciarono a collaborare: fra questi ricordo con piacere la figura di Ivana M., persona molto sensibile e fiera della propria professionalità, che amava il proprio lavoro e temeva una involuzione della realtà organizzativa in cui operava. Con Ivana riuscimmo a fare degli interventi volti a migliorare la professionalità dei suoi collaboratori, a riorganizzare alcune attività e, come ultimo passo, anche a valutare il dimensionamento dell’ufficio.

Fu un progetto molto gratificante, che mi permise di capire la necessità di comprendere punti di vista differenti e l’importanza del coinvolgimento delle persone. Proprio a seguito di questa esperienza cominciai ad affiancare alle mie competenze organizzative anche competenze di tipo diverso, approcciando l’empowerment, l’analisi transazionale, la psicologia del lavoro.

Qualche anno dopo parlando con il professor Francesco Novara delle sue esperienze in Olivetti, condividemmo l’importanza di andare a vedere da vicino cosa succede sul posto di lavoro, ascoltando il punto di vista dei lavoratori che spesso sono anche le persone che più sanno di un certo specifico lavoro.

Ritrovai poi lo stesso concetto leggendo Taichi Ohno, adottando in seguito il suo motto: go and see, ask why, show respect.

Muoversi verso l’altro è già un segno di rispetto; rispetto che poi possiamo ribadire nel modo di porci e di proporci e che è alla base di ogni rapporto sano e proficuo. Proponendoci in questo modo scopriamo che il muro a volte non è tale e che la temuta resistenza al cambiamento non è altro che la proiezione di nostre paure e di nostre storie personali o per dirla con una frase di Ivano Fossati “… saremo noi che abbiamo nella testa un maledetto muro” (da La musica che gira intorno).

*** Davide STORNI, consulente, Change Management? Change Your Mind. Parte seconda: la resistenza al cambiamento non esiste, 'bloom', 18 gennaio 2016, qui

#VIDEO / Cambiamento, il segreto secondo 15 psicologi (Intervista di Luca Mazzucchelli)

Il segreto del cambiamento - Secondo 15 psicologi

Intervistati da Luca Mazzucchelli, dicembre 2015

video, 15min03

Il segreto del cambiamento esiste veramente?
Non una unica risposta a questa domanda, ma almeno 15, quelle che alcuni grandi psicologi da me intervistati in questi anni hanno voluto darmi.

Ecco il minutaggio del video e gli autori intervenuti:
00:43 Claudio Bosio: la continua ridefinizione del viaggio.
01:41 Paul Ekman: un buon collegamento emotivo
02:21 Gianluca Castelnuovo: sintonia e comprensione dei bisogni
03:31 Philip Zimbardo: compassione e dono
04:18 Valeria Ugazio: Empatia e distacco.
05:54 Franco del Corno: il segreto che non esiste.
07:56 Saths Cooper: stare dalla parte del paziente
08:30 Isabel Fernandez: accettazione e attaccamento sano e funzionale.
09:18 Umberto Galimberti: amore e dialogo.
10:29 Fulvio Giardina: il contratto come proposta terapeutica.
10:52 Anthony Scioli: ampliare lo sguardo e andare nel profondo
11:49 Cesare Kaneklin: dalla asimmetria alla simmetria relazionale
12:52 David Lazzari: lo scambio e il “dove siamo”.
13:27 Enrico Molinari: comprensione di noi stessi e dell’altro.
14:21 Robert Roe: capire cosa non ha funzionato e aprire le menti
(dalla presentazione di Luca Mazzucchelli)

LINK alla mappa mentale di L. Mazzucchelli sintetizzabile dalle interviste qui

Non esiste 'il' segreto del cambiamento: ma i 15 interventi, in poche e semplici parole, indicano alcune vie possibili. 

In comune, mi pare, c'è la conferma che qualunque cambiamento (personale o organizzativo) è delicato e complesso e non avviene in un 'fiat' ma dentro un processo, che il consulente di cambiamento (terapeuta o no) ha il compito di facilitare, con rispetto, empatia, flessibilità. 

Tre qualità che non sostituiscono le tecniche, ma che sono complemento indispensabile.

Un video che fa spendere bene i suoi quindici minuti di ascolto. (mf)

#MOSQUITO / Cambiamento, il cancello (Marylin Ferguson)

Nessuno può convincere un altro a cambiare. Ciascuno di noi è custode di un cancello che può essere aperto soltanto dall’interno. 

Noi non possiamo aprire il cancello di un altro, né con la ragione, né con il sentimento.

*** Marylin FERGUSON, 1938-2008, saggista e public speaker statunitense, citata da Maurizio Tucci, 'neurosemantica.it', qui
https://en.wikipedia.org/wiki/Marilyn_Ferguson

Testo originale (qui):
«No one can persuade another to change. Each of us guards a gate of change that can only be opened from the inside. We cannot open the gate of another, either by agreement or by emotional appeal.»

Ferguson, M. (1980). The Aquarian conspiracy. Los Angeles, CA: Tarcher, citato da Stephen Covey, 7 pilastri del successo

#SPILLI / Intelligenza e cambiamento (Massimo Ferrario)

(citazione attribuita a Stephen Hawking, via linkedin)

La citazione, che gira in rete come uno dei tanti mantra sul cambiamento, come fosse stampata sulla carta dei famosi cioccolatini, è attribuita a Stephen Hawking: nato nel 1942, britannico, fisico, matematico, astrologo, cosmologo. Un'autorità nello studio dei buchi neri e dell'origine dell'universo. E noto anche per la forza e determinazione con cui continua a combattere, con lo studio e l'impegno di scienziato, una grave malattia che lo ha reso immobile.

Nel mio piccolo, mi permetto di correggere la frase (di cui peraltro, non essendo indicato il testo da cui è ricavata, neppure si è sicuri della formulazione esatta) nei termini seguenti:

L'intelligenza è la capacità di scegliere il cambiamento: da attivare, o al quale partecipare, o al quale adattarsi, o al quale sanamente rifiutarsi (e, in questo caso quindi, da combattere in ogni forma di resistenza possibile).

» 

Quanto sopra per via del fatto (e dovrebbe essere ovvio: ma non lo è per certi 'psicologi', più sedicenti che reali, e troppi loro consimili plaudenti) che il cambiamento, quello che incontriamo in pratica, non è neutro, non è mai general-generico e non è mai né bello né brutto in assoluto. Ma è specifico, concreto e circostanziato. E ha sempre luci e ombre. E le ombre possono essere superiori alle luci, al punto che è bene dire di no. Facendo di tutto perché 'quel' cambiamento, se ci si può opporre, non passi. O comunque attivandoci perché 'quel' cambiamento possa essere corretto, deviato, riorientato. Operando in ogni modo perché 'quel' cambiamento si adatti a noi e non avvenga che noi, fatalisticamente, ci adattiamo a 'quel' cambiamento. 

Credo che questa mia banale convinzione, soprattutto se siamo professionisti che si occupano di cambiamento e di sviluppo delle persone nelle organizzazioni, non dovrebbe essere solo mia.

Se davvero vogliamo facilitare i processi di miglioramento di cui spesso parliamo (in qualunque contesto, micro e macro, e in noi stessi), è indispensabile che sviluppiamo (negli ambienti in cui viviamo e, prima ancora, in noi stessi) un robusto 'pensiero critico'. 

Il che è esattamente il contrario di quanto producono troppe slide propagandistiche che ci vengono buttate addosso o che noi stessi buttiamo addosso ai nostri malcapitati interlocutori (lettori di articoli; partecipanti di convention e seminari; naviganti di network).
Slide che crediamo d'effetto, ma che in realtà sono solo buone per incrementare il numero, già eccessivo, di 'spensierati boccaloni'.

Il cuore della frase da cui siamo partiti, oltre che citare il cambiamento, richiamava l'intelligenza. Anzi, aspirava ad essere addirittura una definizione (iper-riduttiva) di intelligenza. Bene: anche questa sarebbe intelligenza. 

*** Massimo Ferrario, Intelligenza e cambiamento, per Mixtura

#SPOT #SPILLI / Fare un cambiamento è cosa complessa (M. Ferrario)

(dal web, autore e fonte ignoti, via linkedin)

Forse un modellino un po'... ingegneristico, ma parzialmente verosimile.
A un patto e a una condizione, però.

Il patto è di intendere con 'incentives' non tanto gli incentivi economici (che contano, ma non sono tutto), quanto ogni spinta, specie quelle 'interne' o 'intrinseche', che 'fanno volere' il cambiamento.
E la condizione, che mi pare mancante nel disegnino sorpa riportato, è che il 'change' diventi 'changing': sia perché cambiare è un processo, e non un evento, e sia perché se i soggetti del cambiamento non 'entrano' nel cambiamento, in qualche modo co-determinandolo, diventano (o restano) solo oggetti. E il cambiamento (se intendiamo quello 'vero' e non quello proclamato) resta sulla carta. Oppure, se realizzato, appena possibile, torna indietro.
A proposito della distinzione tra 'change' e 'changing', sempre in Mixtura, vedi 2 miei contributi qui. (mf)

#SPILLI / Uber, Eco, gli imbecilli e i paurosi del cambiamento (M. Ferrario)

Volete un bell'esempio di come chi osa criticare alcuni aspetti del nuovo che avanza passi subito per un imbecille che non capisce le magnifiche e progressive sorti del cambiamento?

Un articolo che mette insieme Uber contro i tassisti o Eco contro gli imbecilli della rete merita di essere letto e meditato. 

Lo trovate qui.

In sostanza si dice che chi non si inchina a Uber e alla sua avanzata innovatrice e immarcescibile, oppure osa dire che certi imbecilli sono imbecilli, non ha capito nulla del mondo e ha paura del nuovo. Se gli va bene, è un vecchio intellettuale decaduto; altrimenti (lo si fa capire anche a un imbecille) è (appunto) un imbecille. Lui. E non certi imbecilli della rete.

Naturalmente anche un imbecille come me sa che gli imbecilli esistono da sempre e non li ha inventati la rete. Ma a me, che sono appunto un imbecille resistente ai cambiamenti, magnifici e magnificati, che gli intelligenti stanno apparecchiando per tutti noi (e che noi dobbiamo solo accettare sbattendo i tacchi, senza neppure provare a fermare o correggere o orientare perché «Vuolsi così colà dove si puote / ciò che si vuole, e più non dimandare»), parrebbe indubbio che la rete li favorisca e moltiplichi, offrendo uno spazio immediato e generalizzato a qualunque avventore di bar più o meno sbronzo che una volta avrebbe detto la sua tra le pareti di una taverna e oggi può digitare, anonimo e al mondo, i suoi pensieri sgangherati e le sue 'trollate', meglio se sgrammaticate.

Sbaglierò senz'altro. 

Anzi, lo ammetto: poiché non mi inginocchio a tutto ciò che avanza e non mi bevo ogni cosa che il (sedicente) progresso mi fa arrivare come cosa di per sé bella-e-buona, sono 'fuori'. 

Ma leggete l'articolo e vedete se le parole (sempre quelle, sempre ripetute ogni giorno) vi danno la stessa sensazione che ho provato io: tra la fuffa, la panna montata e l'aria fritta.

Anche se, stavolta, le parole sono di un esperto di tecnologia ed economia, docente universitario e consulente di direzione. 

*** Massimo Ferrario, per Mixtura

#FAVOLE & RACCONTI / Giovane Re e il cambiamento (M. Ferrario)

Quel giorno, quando fece ritorno dalla camminata mattutina, lungo i sentieri della Montagna più Alta, Grande Vecchio notò, sullo spiazzo davanti alla grotta, in attesa, un giovane. Si guardava in giro, come a cercare qualcuno. E con lui, a distanza e in posizione reverente, due uomini, vestiti di abiti preziosi e formali, che contrastavano con l’abbigliamento disinvolto del giovane cui si erano evidentemente accompagnati.

#SPOT #SPILLI / Cambiamento (Massimo Ferrario)

(dal web, via linkedin)

Verissimo.

Poi, però, bisognerebbe anche fare una riflessione su cosa si intende per cambiare. Non in generale, ma nella specifica situazione in cui viene chiesto di cambiare.

Cioè: cambiare cosa, perché, per chi.
Da demonizzare.
Insieme con chi resiste.

Troppo comodo. 

Perché assolve a priori la parola 'cambiamento'. A prescindere dal contenuto.

Qualche volta chi resiste fa bene a resistere. E forse non resiste a sufficienza. 

*** Massimo FERRARIO, Cambiamento, per Mixtura