#LINK / Capi, meglio se maschi (Irene Consigliere)

(...) secondo quanto rileva l’ultimo Randstad Workmonitor, indagine trimestrale condotta in 33 Paesi su un campione di 400 lavoratori tra i 18 e i 65 anni, il 64% dei nostri connazionali preferisce ancora un amministratore delegato uomo e il 75% dei dipendenti ammette di avere un superiore uomo. Infatti anche se per i lavoratori italiani in azienda si garantisce parità di trattamento tra i generi e la grande maggioranza dichiara di voler lavorare in ambienti e team caratterizzati dalla diversità di genere, l’80% del campione evidenzia che al momento della promozione, a parità di competenze, i maschi sono preferiti e godono ancora di un trattamento privilegiato nel caso di un avanzamento di carriera. (...)

*** Irene CONSIGLIERE, giornalista, Il capo? Per il 64% dei lavoratori italiani è meglio che sia uomo, 'corriere.it', 4 novembre 2016

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#LINK / Introversi, sono anche i capi migliori (repubblica.it)

Più concretezza che apparenza. Più concentrazione e spazi chiusi che open space e riunioni in sequenza. Le imprese cominciano a preoccuparsi di come non dissipare il talento degli introversi, di quelle figure che in azienda possono portare molto valore e non sempre lo fanno. Di quei profili che, se non messi nelle giuste condizioni, rischiano di non dare tutto quel che possiedono. 

*** repubblica.it, Il riscatto degli introversi, sono anche i capi migliori, 8 settembre 2016

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#LINK / Capi, stress da supervisione (Elvira Serra)

Gli inglesi gli hanno dato già un nome: collaborative overload, che possiamo tradurre malamente con «sovraccarico da collaborazione». Si tratta di quel tipo di stress da supervisione che, oggi più di dieci anni fa, accomuna i manager. (...)

*** Elvira SERRA, giornalista, Se il capo ha lo stress da supervisione, 'Corriere della Sera', 10 luglio 2016

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In Mixtura altri 2 contributi di Elvira Serra qui

#LINK / Capi, da evitare (Nicola Grande)

I miei collaboratori mi evitano. Sono molto gentili e cordiali, ma io me ne accorgo: mi evitano. Non nel senso che non mi salutano o che cambiano strada quando mi vedono, no: mi evitano sul lavoro. Mi evitano mentre stanno lavorando. Eppure io sono il loro capo, dovrebbero fare riferimento a me, seguire le mie direttive, chiedermi aiuto, ma mi evitano. Io non penso di essere un cattivo capo, non sono come il mio vecchio capo. Lui non ha mai delegato. Era asfissiante, voleva essere informato di tutto e su tutto, controllava le mie mail, le mie telefonate, la mia scrivania. Io no. Io ho imparato che bisogna delegare se vuoi motivare i tuoi collaboratori, ho imparato anche la differenza che c’è tra delega per compiti e delega per obiettivi. (...)

*** Nicola GRANDE, consulente, formatore, saggista, Il tuo capo: se lo conosci lo eviti. Diario di un leader incompreso, 'senzafiltro', 25 maggio 2016

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In Mixtura 1 altro contributo di Nicola Grande qui

#SENZA_TAGLI / Capi, 9 errori che spingono i collaboratori alle dimissioni (Travis Bradberry)

Spesso si resta stupiti di fronte alla frequenza con cui i manager si lamentano perché i loro dipendenti migliori decidono di licenziarsi. In verità hanno davvero qualcosa di cui lamentarsi, poche cose sono così gravose e nocive come vedere persone valide lasciare la propria posizione lavorativa. 

I manager spiegano questo continuo ricambio di dipendenti con le ragioni più svariate, ma ignorano il nodo della questione: le persone non lasciano il posto di lavoro, lasciano il loro capo. 

La cosa più triste è che questo fenomeno può essere evitato facilmente. Serve solo un nuovo punto di vista e qualche sforzo in più da parte degli amministratori. 

Prima di tutto, dobbiamo capire quali sono le colpe di cui i manager si macchiano e che convincono validi impiegati a dimettersi.

1. Troppo lavoro

Niente esaurisce le energie di un buon lavoratore come un carico di lavoro eccessivo. Ammettiamo che far lavorare sodo i membri migliori di uno staff sia una tentazione a cui spesso i manager cedono. Ma caricare troppo lavoro può disorientare. Suona come una punizione, nonostante le performance lavorative sempre impeccabili. Inoltre è controprTravisoducente. Una nuova ricerca di Standford mostra che la produttività oraria tende a calare decisamente quando la settimana lavorativa supera le 50 ore. La produttività oltre le 55 ore diminuisce così tanto che è inutile lavorare ancora, non si otterrà alcun risultato.

Se vuoi tirare fuori il massimo dai tuoi dipendenti più bravi, devi migliorare anche il loro status. Gli impiegati validi si faranno carico di lavoro in più, ma non resteranno se si sentono soffocati. Aumenti, promozioni, scatti di carriera sono modi più che accettabili per trovare il giusto compromesso e aumentare la mole di lavoro. Se ti limiti ad aumentare le ore lavorative del personale più dotato, senza cambiare una virgola, i membri del tuo staff cercheranno presto un altro lavoro che dia loro quello che meritano.

2. I manager non riconoscono il prezioso apporto dei dipendenti e non premiano il lavoro ben fatto

È facile sottovalutare il potere di una pacca sulla spalla, soprattutto con i lavoratori migliori che sono già intrinsecamente motivati. A tutti piacciono le lusinghe, anche alle persone che lavorano sodo e danno il massimo. I manager devono comunicare con il loro staff per scoprire cosa può spronarli ancora di più (per alcuni può essere un aumento. Per altri, un riconoscimento pubblico) e ricompensarli per il lavoro ben fatto.

3. Non si preoccupano dei loro dipendenti

Più della metà delle persone che lasciano il lavoro lo fa a causa del rapporto con il boss. Le aziende più astute si assicurano che i loro manager sappiano come trovare un giusto equilibrio tra professionalità e umanità. Questi sono capi che celebrano il successo degli impiegati, empatizzano con quanti attraversano un periodo difficile e sfidano le persone, anche quando fa male. I capi che non tengono ai loro dipendenti pagano lo scotto. È impossibile lavorare per qualcuno più di otto ore al giorno quando non c'è coinvolgimento personale e quando ci si preoccupa solo del rendimento.

4. Non onorano i loro impegni

Fare promesse agli altri ti posiziona su una linea sottile: puoi rendere le persone felici oppure vederle andare via. Quando mantieni la parola data, la stima dei tuoi dipendenti aumenta perché provi di essere una persona onesta e degna di fiducia (due qualità davvero importanti in un capo). Ma quando trascuri i tuoi impegni ne esci come una persona viscida, incurante e poso rispettosa. Dopotutto se non è il capo il primo a mantenere la parola data, perché dovrebbero farlo gli altri?

5. Assumono e promuovono le persone sbagliate

I dipendenti bravi e diligenti amano lavorare accanto a professionisti che trovano affini. Quando i manager non assumono delle persone valide demotivano gravemente le persone costrette a lavorarci accanto. Promuovere le persone sbagliate è anche peggio. Quando dai il massimo per ottenere una promozione che, invece, viene data a qualcuno che è riuscito ad arrivare in cima con altri mezzi, è un insulto vero e proprio. Non c'è da stupirsi che questo convinca le persone ad abbandonare il posto di lavoro.

6. Non lasciano che le persone seguano le loro passioni

I dipendenti più talentuosi sono anche appassionati. Offrire loro l'opportunità di inseguire le proprie passioni migliora la produttività e la loro soddisfazione professionale. Ma molti manager vogliono che le persone lavorino come chiuse in una piccola scatola. Questi amministratori temono che la produttività possa calare se lasciano che i dipendenti allarghino i propri orizzonti e seguano un'inclinazione personale. Si tratta di un timore infondato. Studi dimostrano che le persone che riescono a seguire le proprie passioni nel lavoro mantengono una condizione mentale di "euforia" che li porta ad essere cinque volte più produttive del solito.

7. Non riescono ad enfatizzare le abilità dei dipendenti

Quando si chiede loro della noncuranza verso gli impiegati, di solito i manager cercano di giustificarsi appellandosi a parole come "fiducia", "autonomia", "senso di responsabilità". Queste affermazioni non stanno in piedi. I buoni amministratori amministrano, a prescindere dal talento del loro staff. Prestano attenzione e sono sempre pronti ad ascoltare a dare il loro feedback.

Quando puoi contare su dipendenti di talento, tocca a te continuare a ricercare delle aree lavorative dove possano impiegare le loro capacità al meglio. I dipendenti più validi cercano feedback e tocca al capo continuare a fornirne. Se non lo fai, le persone migliori del tuo staff si annoieranno, adagiandosi sugli allori.

8. Non sanno stimolare la creatività del dipendente

Gli impiegati più talentuosi vogliono migliorare ogni cosa. Se soffochi la loro capacità di cambiare e migliorare le cose perché ti sta bene lo status quo del momento, li porterai ad odiare il loro lavoro. Ingabbiare la loro innata spinta creativa non limita soltanto loro, ma anche te.

9. Non stimolano gli impiegati sul piano intellettuale

I grandi manager lanciano sfide ai loro impiegati per fare in modo che raggiungano un risultato che sembra quasi inconcepibile all'inizio. Invece di stabilire i soliti banali obiettivi, fissano obiettivi alti che possano spingere le persone fuori dalla loro "comfort zone". Inoltre, un bravo capo fa qualsiasi cosa in suo potere per portare l'impiegato al successo, al raggiungimento dello scopo. Quando le persone talentuose e intelligenti si ritrovano alle prese con qualcosa di troppo facile o noioso, cercano altri lavori che possano stimolare il loro intelletto.

Per riassumere

Se volete che le persone migliori del vostro staff restino, dovete pensare attentamente al modo in cui le trattate. Anche se gli impiegati più bravi sono duri come rocce, il talento offre loro tantissime opzioni diverse. Dovete fare in modo che vogliano lavorare solo per voi. 

Ci sono altri errori che portano gli impiegati migliori a licenziarsi? Condividete le vostre opinioni nelle sezione commenti.

*** Dr. Travis BRADBERRY, saggista statunitense, esperto di intelligenza emotiva, 9 errori (dei capi) che convincono gli impiegati più bravi a licenziarsi,  'L'Huffington Post', 4 gennaio 2016, qui - Articolo ispirato ad un pezzo scritto da Mike Myatt, pubblicato per la prima volta su 'HuffPost Usa', tradotto dall'inglese da Milena Sanfilippo

#MOSQUITO / Integrità, lettera sul potere e sul capo (Carl Gustav Jung)

Ecco ciò che io mi attendo dall’uomo integro: il ritiro delle proiezioni. Il fatto di non voler vedere i nostri errori (così come la tracotanza, la brutalità e la perfidia che sono le ombre dannate di cui ci parla il poema) e di proiettarli sugli altri è alle origini della maggior parte dei conflitti ed è la più solida garanzia del cattivo uso del potere, di un uso destinato a produrre ingiustizia, odio e persecuzione. Un individuo abbastanza coraggioso per ritirare tutte queste proiezioni è un individuo cosciente dell’importanza della propria ombra. Certo, così facendo si è accollato nuovi problemi e nuovi conflitti, poiché ora non è più in grado di dire che sono gli altri a essere in errore, che sono essi che devono essere combattuti. Ma sia certa, gentile signora, che il vero capo è sempre un individuo che ha il coraggio di essere se stesso, che può guardare negli occhi non soltanto gli altri, ma anche e soprattutto se stesso. (…) 

L’uomo integro che pratica la disciplina della conoscenza di sé, che rende miti e inoffensive le proiezioni, che riconosce nelle ombre niente più che il chiaroscuro di quel frammento d’esistenza universale che è la nostra vita, sa perfettamente che chi non è disposto a perdere il potere non saprà neppure conquistarlo e che nessun uso del potere ‘per sé’ sarà mai un buon uso. Il nostro potere è per gli altri, rivolto a noi stessi diviene veleno. Mi fa dunque molto piacere apprendere che lei, pur non condividendo appieno le mie riflessioni, abbia comunque deciso di provare ad affidare ai suoi stretti collaboratori un po’ del suo potere. Sono convinto che anche se non potrà dire di fidarsi ciecamente di loro, la fiducia che loro ripongono in lei si accrescerà. Per questo motivo, fra qualche tempo, riconoscerà che da un lato avrà alleggerito il suo carico e dall’altro qualcuno avrà un motivo in più per apprezzarla. Di un giovane scrittore che le è connazionale ho letto qualche tempo fa questa frase che qui le lascio: «Il cavallo il cui cavaliere ha paura di saltare cadrà». Nell’affidare ad altri il suo potere proceda senza indugi o timori, e sia serena. Non dubito che così facendo constaterà personalmente che a perdere potere si guadagna in serenità. 

*** Carl Gustav JUNG, 1875-1961, psichiatra svizzero, fondatore della psicologia analitica, Letters 2:1951-1961, citato da Gian Piero Quaglino, docente di psicologia della formazione all’università di Torino, e Augusto Romano, analista junghiano, A spasso con Jung, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2005. 

In Mixtura, i contributi di Carl Gustav Jung qui

In Mixtura ark #Mosquito qui

#FAVOLE & RACCONTI / Indira e il Grande Capo (Massimo Ferrario)

Durava da tre minuti, ma era come se fosse un’eternità. In gergo aziendale si chiama sciampo. Ci può andare di mezzo una persona oppure un gruppo intero. 

Una sceneggiata come molte altre. Però non per questo meno pesante. Fastidiosa. Sgradevole. In qualche modo anche terrorizzante. 

Tutti sapevano che quando accadeva non c’era che da aspettare e far passare la tempesta. Nessuno osava interrompere lo sfogo. 

Avrebbero dovuto essere abituati. Ma non lo erano. E ogni volta provavano la frustrazione di chi ritiene di non poter far altro che subire. Come fosse previsto da contratto: assieme alla retribuzione, in busta paga, anche qualche insulto ogni tanto.

Il Grande Capo aveva un carisma indiscusso. 

Aveva fondato l’azienda. In termini di competenza, ma anche di intuito tecnico e di visione strategica, aveva una marcia in più. Lui lo sapeva. Anche troppo. E pure gli altri lo sapevano, e glielo riconoscevano. Però, nei corridoi e alla macchinetta del caffè, quando si lamentavano per come venivano trattati, concordavano sul fatto che se l’azienda aveva avuto successo e continuava ad aumentare fatturato e profitti, c’entravano anche loro: con i prodotti che loro elaboravano, che loro vendevano e che loro introducevano nelle aziende clienti e con la formazione e l’assistenza che loro fornivano agli utilizzatori. Così l’immagine dell’azienda era cresciuta. E ora l’azienda si godeva una posizione di leadership nella nicchia che lui-e-loro si erano conquistati.

Stavolta destinatario della sfuriata era il gruppo di progetto del nuovo software. Una decina di persone. 

La riunione era iniziata da poco. Il responsabile del progetto aveva appena lanciato la terza slide e stava accingendosi a spiegare le ragioni della impostazione tecnica di fondo che il gruppo aveva deciso di privilegiare: si trattava, naturalmente, di un punto fondamentale, perché da qui sarebbero discese poi le specifiche del programma e le modalità operative che avrebbero caratterizzato il nuovo software. La riunione aveva il fine di illustrare appunto al Grande Capo lo stato di avanzamento del progetto, nelle sue linee macro, e ottenere l’approvazione per l’elaborazione operativa del vero e proprio software.

Subito il capo era schizzato in piedi. Come sempre il volto gli diventava paonazzo, una vena del collo si ingrossava e lui camminava a grandi passi per la stanza, percorrendo su e giù lo spazio a U che in cui era allestita la sala, tra le persone sedute immobili. 

Era stata una contestazione totale. Alla radice. Lo stile sferzante, arrogante, svalutativo. Tutto sbagliato. Tutto da rifare. 

Nella foga, a un certo punto al Grande Capo caddero gli occhiali. Proseguì, senza accorgersene. Un membro del gruppo, seduto vicino al punto di caduta, si chinò e li raccolse. Guardò i colleghi, che mantenevano gli occhi bassi, come per essere rassicurato su quanto stava per fare. Nessuno alzò lo sguardo. Il collega porse gli occhiali al capo mentre ripassava davanti al suo posto. Lui se li inforcò meccanicamente senza smettere di urlare e, naturalmente, senza ringraziare.

Lo sfogo durò almeno cinque minuti. Poi il Grande Capo andò a sedersi. Platealmente.

E fu silenzio. Un silenzio che sembrò non finire mai. Ansiogeno. Opprimente.

Le persone avevano gli occhi fissi sul tavolo avanti a sé. Nessuno osava dire qualcosa. Tutti attendevano. Che sarebbe successo a quel punto? La riunione doveva considerarsi chiusa?

Il Grande Capo ‘pennellò’ con lo sguardo ogni partecipante. 

Sembravano tutti scolaretti di una volta, nelle loro posture immobili: quando gli insegnanti godevano di ‘timor reverenziale’ e i prof erano professori e i maestri erano signori maestri.

In fondo alla sala sedeva una donna. 

Era stata assunta da un mese, con contratto a termine. Ingegnere informatico. 

Lavorava in Italia da un anno, sempre come precaria. 

Si chiamava Indira Ganesh: veniva dall’India. Tecnicamente molto brava, apprezzata. Un buon tratto nei rapporti. Stimata dai colleghi. 

Era minuta, un bel viso. 

Alzò un dito, per chiedere la parola. 

Un collega seduto accanto, sempre con la testa bassa, le toccò il braccio, cercando di non farsi notare dagli altri, come per invitarla a non farlo. 

Lei fece finta di non accorgersene e accompagnò il segno del dito con la voce. 

«Scusi, ingegnere…».  

Il Grande Capo la trapassò con gli occhi. Tutti erano attoniti. Preoccupati. Incuriositi.

«Prego», la autorizzò il Grande Capo. 

Lo disse in modo burbero, secco, sbrigativo

«La sua valutazione è stata molto dura. Lei ha rigettato in blocco l’impostazione che noi abbiamo dato al progetto. Non possiamo che prenderne atto. Non sta a me ora decidere cosa fare, come dobbiamo muoverci. Tuttavia, credo che noi abbiamo un dovere: verso di lei, soprattutto, ma anche verso di noi».

Indira parlava lentamente, cercando le parole. E non tanto perché aveva ancora qualche problema con la lingua italiana, ma perché intendeva comunicare il suo pensiero con precisione. 

Fissava in faccia il Grande Capo: appariva sicura e serena. 

«Un dovere?», chiese il Grande Capo, con sorpresa.

«Sì» - proseguì Indira. - «Abbiamo lavorato al progetto per una settimana intera, sabato e domenica compresi, almeno dieci ore al giorno. In questo progetto tutti noi vi abbiamo messo le nostre competenze e la nostra passione. Possiamo avere sbagliato, ma tutto quello che abbiamo fatto l’abbiamo fatto ragionando e discutendo tra noi, valutando i pro e i contro di ogni scelta. L’opzione che abbiamo condiviso è stata il frutto di una lunga analisi. C’erano altre tre ipotesi: le abbiamo scartate in base a precisi ragionamenti. Nelle slide che seguono è stato riassunto il percorso logico che abbiamo sviluppato. Abbiamo cercato di validare la nostra scelta il più scrupolosamente possibile. Le chiediamo di potergliela illustrare. Abbiamo il dovere di farlo: per rispetto verso lei. E per rispetto verso noi stessi.»

Il Grande Capo è colpito dalla dignità pacata e dalla ferma cortesia con cui la donna gli ha parlato. Ma resta scuro in volto e questo, evidentemente, continua a preoccupare: nessuno interviene a supporto della collega. 

Poi, dopo qualche secondo di silenzio, il responsabile del progetto cerca con gli occhi il Grande Capo: è implicita la richiesta, anche se timida, di poter continuare l’esposizione.

Azzarda: «Forse potremmo commentare la logica che abbiamo seguìto finora… L’abbiamo sintetizzata in una decina di slide… Se lei crede, ingegnere, possiamo vederle velocemente… Poi decideremo come attuare la scelta alternativa che lei sembra suggerirci…».

Le parole gli escono timorose, caute, sospese: pronte per essere ritirate, cancellate…

Il Grande Capo fa un cenno sbrigativo perché la riunione prosegua. La proiezione delle diapositive riprende. Il responsabile del progetto recupera sicurezza: illustra con abbondanza di particolari la metodologia, le specifiche, le difficoltà e le opportunità della scelta che si vorrebbe adottare. 

Il Grande Capo è attento, ascolta. Mantiene i suoi dubbi sulla opzione fatta propria dal gruppo di progettazione, ma si lascia convincere dai rischi individuati per le altre soluzioni possibili. Il clima della riunione si rilassa. Si avvia una discussione allargata. Diversi stimoli critici del Grande Capo vengono presi in considerazione: il gruppo si impegna a esplorare più a fondo la scelta, ritarando alcune specifiche e approfondendo talune implicazioni che fino a quel momento erano state sottovalutate.

A fine riunione, il Grande Capo mostra un viso sereno e rasserenante. 

Il responsabile del Progetto chiede quale sia la sua decisione finale.

«Andate avanti. Approfondite quanto ci siamo detti oggi e inserite nell’approccio che avete sviluppato gli aggiustamenti che abbiamo discusso e condiviso ».

Si vede che il Grande Capo è soddisfatto. Una buona riunione. 

Prima di uscire dalla stanza, cerca con l’occhio Indira, che sta raccogliendo le sue carte dal tavolo. 

E’ seria e compunta. Tranquilla. Come chi sa di aver fatto la cosa giusta. 

Lui ha gli occhi che, lievemente, le sorridono. E’ un saluto. 

Ma avrebbe anche potuto essere letto come un ringraziamento.

*** Massimo Ferrario, 2008-2015, per Mixtura - Rielaborazione creativa di uno spunto suggerito da Fred Moody, Wonder Women in the Rude Boy’s Paradise, ‘Fast Company’, giugno-luglio 1996, riportato in Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, 1998, Rizzoli, Milano, 1998 

In Mixtura ark #Favole&Racconti di Massimo Ferrario qui

#PIN / Quando Capo e Collaboratore (MasFerrario)

#BRICIOLE / Ma collaboratori?

Un giorno, forse
Subordinato. Inferiore. Sottoposto.
Subalterno. Dipendente. Riporto.
Risorsa umana.
Un giorno forse sarà essere umano.
Anche collaboratore.
Perfino.

Capo
Capo. Rimanda al latino ‘capere’, contenere.
Evoca un contenitore. Il vaso che contiene il cervello.
Andrebbe ricordato.
Dov’è.
Il cervello.

Collega
Persona che ‘è stata scelta’ (nominata) insieme a me.
Dovrebbe evocare un’alleanza comune.
Dovuta a un 'legato': un incarico assegnato.
Dovrebbe.

Obbedienza
Il subordinato mette l'obbedienza al primo posto
Il collaboratore all'ultimo.

Manager
Il vero manager in gamba è quello in cervello.
Eppure, troppo body building, pochissimo brain building.

*** Massimo Ferrario, rielaborazione per 'Mixtura' di Bruscolini, 8, 'Rivista di Direzione del Personale', 2012

#BRICIOLE / Management

Pronome
L’uomo giusto al posto giusto: focus sul posto.
L’uomo giusto al posto che 'gli' è giusto: focus sull’uomo.
Un pronome: e cambia tutto

Misteri 
Riforma del lavoro.
Per ridurre la disoccupazione, si chiede libertà assoluta di licenziamento.
Misteri della teoria manageriale.

Cacciatore di teste
Cacciava teste. Le voleva lucide. Brillanti. Quadrate.
Godeva quando trovava cervelli intelligenti.
L'anima?
Non si può avere tutto.

Nuovi Capi
Era nuovo nella posizione.
Aprì la riunione di autopresentazione.
Disse ai nuovi collaboratori: l’obbedienza non è più una virtù.
Loro sorrisero: finalmente un capo col quale si poteva collaborare.
Poi lui aggiunse: purtroppo.

*** Massimo Ferrario, rielaborazione per 'Mixtura' da Bruscolini, 7, 'Rivista di Direzione del Personale', 2012