#MOSQUITO / Collaboratori, come li voleva la Thatcher (Eddy Knasel, John Meed, Anna Rossetti)

... i datori di lavoro vogliono veramente dei collaboratori che facciano delle domande critiche?

Dobbiamo ammettere che è un interrogativo delicato. 

Tantissimi manager e tantissime aziende nostre clienti sembrano ispirarsi ancora a Margaret Thatcher, che dichiarava di volere dei collaboratori pronti a offrire soluzioni, e non a sollevare interrogativi o problemi. 

*** Eddy KNASEL, John MEED, Anna ROSSETTI, consulenti inglesi ed esperti di apprendimento, partner di Learners First, Apprendere sempre. L'apprendimento continuo nel corso della vita, 2000, Raffaello Cortina, Milano, 2002.

#PIN / Collaboratori e dipendenti (MasFerrario)

#MOSQUITO / Collaboratori, la sindrome dell'accondiscendenza (Vittoriono Andreoli)

La sindrome del dipendente accondiscendente riguarda quanti accettano tutto passivamente ed ese-guono senza criticare perché non concepiscono la critica. Sul posto di lavoro non si interrogano su cosa stanno facendo né sulla possibilità eventuale di non farlo. Sentono il bisogno di annullarsi nella speranza di ricevere così una gratificazione, un riconoscimento. In realtà è una regressione: si rinuncia ai desideri, alle idee, alla responsabilità, alle prerogative dell’età adulta per tornare a uno stato infantile. La totale dipendenza implica infatti come contraltare le gratificazioni del padrone-mamma: protezione e sicurezza. Si sa che ci verrà sempre detto cosa fare, si sa che gli altri penseranno a noi e per noi: adattandosi a questo modello si risparmiano energie. Criticare è faticoso: chi critica sta male perché rileva una differenza tra ciò che è e ciò che vorrebbe. E affrontare questo conflitto costa molto più che lasciarsi andare alla regressione.

Questo modello, per cosi dire giapponese, sembra inaccettabile, ma non è il peggiore: gli individui passivi sono in fondo buoni amministratori della loro energia psicologica! Eseguire mantenendo la lucidità critica o eseguire senza porsi domande sono due modi diversi di gestire la propria esistenza. Il primo è più maturo, adulto e creativo, ma implica costi umani alti, tra cui stress e disagi conseguenti. Il secondo regala serenità ma comporta il rischio dell’appiattimento. La scelta dipende dalla propria capacità di gestire la conflittualità: qualcuno preferisce evitarla; qualcun altro sente di esiste-re solo se l’affronta. 

*** Vittorino ANDREOLI, 1940, psichiatra, saggista e scrittore, citato da Luca e Laura Varvelli, Saper negoziare, Il Sole 24 ore, Milano, 2003-2004.

Sempre nel blog Mixtura, 1 altro contributo (video) di Vittorino Andreoli qui

#MOSQUITO / Leadership, nessuno può chiamarsi fuori (Barbara Kellerman)

E’ ora che gli studiosi della leadership abbandonino il modello tradizionale - incentrato sul leader - e ne adottino uno più olistico. I leader andrebbero analizzati solo insieme ai loro seguaci. Senza i seguaci non succede niente, non si determina neppure la leadership negativa. (…)

I leader e i follower condividono la responsabilità della leadership, sia negativa sia positiva. Puntare il dito accusatore su un solo individuo, come per dire: “È stato lui!”, non basterà più. Nessuno di noi può chiamarsi fuori. 

*** Barbara KELLERMAN, statunitense, esperta di leadership, direttore  delle ricerche del Center for Public Ledership della Harvard University e docente alla Kennedy School of Government di Harvard, Cattiva leadership, 2004, Etas, Milano, 2005.

#PIN / Quando Capo e Collaboratore (MasFerrario)

#IMPRESA & SOCIETA' / Management, caffè e 'ottimi soldati' (Massimo Ferrario)

Due episodi. 

Realtà. Non fiction.

(1) - Il titolare di un'azienda

Un amico mi racconta che un giorno, quando lavorava per la sua prima azienda in cui si occupava di vendite, incontrò il titolare di una famosa e grande azienda per una trattativa commerciale.

Il titolare chiama subito il Direttore Generale.
Il mio amico pensa: certo, è logico che sia presente anche lui. 

Il Direttore Generale accorre: è sulla porta, sull’attenti e sorridente. 

Il titolare, senza neppure degnarlo di uno sguardo e piuttosto imperiosamente, gli chiede di portare due caffè.
Il Direttore Generale esegue: torna con i due caffè e si accomiata, sempre sorridendo.

(2) - Il top manager di una multinazionale

Il top manager di un grande gruppo mi presenta un suo collaboratore di primo livello.
Lo definisce, sorridendo e convinto di esprimere un giudizio lusinghiero su di lui, un «ottimo soldato».
L’ottimo soldato (il dirigente di alto livello) sorride, mostrandosi orgoglioso del complimento.

Breve commento
Il primo episodio, riferitomi da fonte più che attendibile, va collocato diversi lustri fa. Ed è questo l'unico fattore di 'consolazione': forse oggi il direttore generale, magari continuerebbe a non partecipare alla riunione, ma almeno non porterebbe più il caffè. 
Il secondo episodio, vissuto direttamente, è più recente. A me sembra già terribile di per sé. Ma ancora più terribile è che troppo spesso, quando ho avuto occasione di raccontarlo in un’aula di formazione manageriale, ho dovuto spiegare perché questo aneddoto è terribile.
E dopo averlo spiegato non tutti hanno mostrato di averlo capito: se è vero che più di uno mi ha detto che in fondo 'ottimo soldato' è un giudizio positivo.

*** Massimo FERRARIO, Management, caffè e 'ottimi soldati', in 'spilli', 1 giugno 2013 (pubblicazione a circolazione limitata), poi ripubblicato in 'Mixtura', 7 gennaio 2015.

Disegno di Derambakhsh Kambiz, 1942, disegnatore iraniano

#IMPRESA & SOCIETA' / Collaboratori 'valoriali' cercansi, no ameboidi (Massimo Ferrario)

Da tempo si sa (si dovrebbe sapere) che quando si valuta un collaboratore non si valuta la persona, ma la prestazione. Cioè il comportamento tenuto sul posto di lavoro rispetto al job assegnato, agli eventuali obiettivi più o meno condivisi e ai risultati raggiunti.

Recentemente (mi è stato riferito) il direttore Hr di una multinazionale (una volta, più propriamente si diceva 'direttore del Personale') ha liquidato in una frazione di secondo un collaboratore dicendo che era ‘valoriale’. Dunque inadatto all’azienda.

Naturalmente il direttore Hr, affermando questo, non era consapevole di essere valoriale. Lui, ovviamente, si riteneva 'a-valoriale'. Probabilmente di più: si riteneva ‘giusto’. Mentre i valoriali, com'è logico, sono sempre gli altri: e per questo ‘sbagliati’.

E così, con una sola parola, il giovane manager sicuramente alla moda ha fatto valutazione della prestazione e del potenziale insieme: e la persona, giudicata più per quello che pensa che non per come si comporta, se non verrà presto accompagnata alla porta, capirà (prima o poi, ma più prima che poi) che sarà bene che se la apra per conto suo, la porta. E vada alla ricerca di persone e di aziende più intelligenti.

Esiste ancora infatti una minoranza, per quanto minima, di imprese e persone che i ‘valoriali’ li cerca. Vuole cioè esseri umani che, appunto in quanto esseri umani e non esseri ameboidi, non solo hanno valori (ignoti alle amebe), ma ne sono consapevoli e provano pure ad affermarli. Nel rispetto degli altri. E in congruenza con il contesto in cui sono inseriti, naturalmente. Nel senso, ovvio, che se uno ha nella sua visione di vita la distruzione fisica del sistema delle imprese e intende praticare con coerenza quotidiana questi suoi valori, non si farà assumere da un’impresa. O se avverrà, metterà in conto, in questo caso, di essere ‘naturalmente’ incompatibile con il contesto: neppure si meraviglierà se qualcuno, quando lo scoprirà, lo inviterà ad imboccare la porta. E comunque, in questo caso, ogni licenziamento sarà giustificato. Non perché il tizio è valoriale, ma perché il tizio ‘mette in atto azioni’ (e non solo ‘pensa valori’) inconciliabili con l’ambiente in cui è chiamato ad operare.

Situazioni sempre possibili. In teoria. 

In pratica ormai, trascorsi e sepolti gli anni di piombo, più uniche che rare.

E immagino che l’assunto di cui sopra non fosse un appartenente alle (fortunatamente oggi inesistenti) nuove brigate rosse.

Allora, dove voglio arrivare? Semplicemente ad affermare che nessuno è senza valori (si spera). E chi dice di non averli, ha i valori del non avere valori. O è imbevuto dei valori indiscussi del potere istituzionale che ossequia.

Questa ‘ideologia’ (termine che io uso nel significato strettamente etimologico e positivo di ‘sistema di idee e valori’, sinonimo di ‘Weltanschauung’), che nega l’ideologia, è un’ideologia anch’essa. Con l’aggravante della pericolosità: perché uccide come un gas inodore. Producendo cerchiobottismo, terzismo. In sostanza: conformismo. Quell'aria che ci ammorba. Dentro e fuori il mondo del lavoro.

Nelle imprese gira da anni la retorica della ‘passione’. Addirittura alcune aziende, con afflato pseudoreligioso, invocano la ‘dedizione’. Senza arrivare alla perversione di chi mette la dedizione tra i comportamenti di ‘merito’ (qualcuno ci ha provato: anche con ruoli politico-associativi di rilievo), è indubbio che ‘servono’, alle imprese ma pure alle persone interessate, ‘collaboratori’. Cioè persone ‘piene’, consapevoli del potere che hanno, che investano energia/passione in compiti da cui possano apprendere, che siano ingaggiate e motivate, capaci di giocare se stessi nella logica ‘io-noi’ (e non solo ‘io-io’), con la ‘giusta’ ambizione di crescere in carriera e professionalità, che sappiano assumersi la responsabilità di ciò che fanno (senza proiettare ad altri i propri insuccessi). Eccetera eccetera.

Ma soprattutto ‘servono’ persone che non abbiano introiettato i valori di fantozzi e si facciano zerbini quando il capo comanda. E quindi vogliano discutere. E non si accontentino di fare le pecore. Passando così per valoriali giusti.

Come pure un’ameba sarebbe capace di fare.

*** Massimo Ferrario, in ‘#PensieriFormativi’, 319, da 'LinkedIn', ‘Impresa Diversa’, 12 giugno 2014

In Mixtura ark #Spilli di M. Ferrario qui