#MOSQUITO / Decidere, c'è poco di razionale (James Hillman)

Ci piace credere che le decisioni siano il risultato di esaurienti riflessioni. Una volta che si siano considerati tutti gli aspetti della faccenda e previste tutte le eventualità, la decisione segue.

È come se la decisione fosse questione di soppesare i pro e i contro sui piatti della bilancia del giudizio. Questa visione del modo di decidere dà però troppo credito alla ragione. Le decisioni provengono dalla pancia, da un qualche dato casuale o da una chiacchiera, da un'impressione intuitiva, dalla voce, appena percepibile, di quello che altrove ho chiamato "angelo", non meno che da una lunga riflessione su un compendio dei fatti ben scritto.

La radice del termine decisione (caedo, caedere) rimanda al significato di percuotere. Il primo significato latino non è certo razionale. Parla di un potere bruto "colpire, percuotere, picchiare". Il secondo significato collega caedo, caedere al rapporto sessuale, come possiamo vedere quando gli uccelli si accoppiano. Un terzo significato è "uccidere, ammazzare, assassinare, abbattere, immolare". Un quarto: "spaccare, fare a pezzi, rompere". Caedo, a sua volta, risale al sanscrito khidati, "schiacciare, appiattire", kheda, "martello".

*** James HILLMAN, 1926-2011, psicoanalista, filosofo, Il potere, Bur, 2003, citato da 'l'animafaarte', facebook, qui

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#FAVOLINE / Un Grande Manager (MasFerrario)

Twitter, 18 settembre 2013

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#HUMOR / Schema decisionale

(via pinterest)

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#LINK / Decidere, la fatica (Annamaria Testa)

Prendere decisioni è qualcosa che chiunque sia nel possesso delle proprie facoltà mentali fa per tutta la vita, fin da quando, piccolissimo, conquista un primo, microscopico ambito di libertà (vicino a quale compagno mi siedo al tavolino dell’asilo? Dividerò la merenda con lui?).

Decidere è un processo incerto, faticoso e logorante. Ma quando impariamo a gestirlo? E quando ci rendiamo conto del fatto che, nella vita, ci tocca comunque decidere? E quando capiamo (questo è un passo successivo) che anche non decidere è una forma di decisione? In che momento impariamo come si fa a decidere bene, ammesso che lo impariamo? (...)

*** Annamaria TESTA, esperta di comunicazione, saggista, La fatica di decidere, 'internazionale.it', 12 settembre 2016

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Matthias Clamer, Getty Images

'internazionale.it', 12set16

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#MOSQUITO / Decidere, l'importanza delle emozioni e dell'incertezza (Jonah Lehrer)

In effetti non siamo affatto gli esseri perfettamente razionali immaginati dalla filosofia classica. Le neuroscienze stanno portando alla luce l’autentica architettura del cervello e ci fanno capire come non sia sempre vincente essere totalmente razionali. Anche le emozioni sono importanti. Le nuove conoscenze su come pensiamo svelano quanto variabili siano gli approcci mentali di fronte alla complessità della realtà. (...) 

Si sta scoprendo che l’incertezza è uno straordinario generatore di nuove idee. E un altro elemento è la capacità di abbandonare un problema e tornarci dopo una fase di relax: siamo l’unica specie che di fronte all’opzione A e all’opzione B inventa quella C! 

*** Jonah LEHRER, 1981, divulgatore scientifico statunitense, già ricercatore di neuroscienze, autore di Come decidiamo, Codice edizioni, 2009, intervistato da Gabriele Beccaria, ‘tuttoscienze’, ‘La Stampa’, 22 luglio 2009

https://it.wikipedia.org/wiki/Jonah_Lehrer

#MOSQUITO / Decidere, cosa si perde se non c’è tempo da perdere (Philip G. Clampitt e Robert J. DeKoch)

Pensiamo a queste frasi: «Non abbiamo tempo da perdere in discussioni; dobbiamo prendere una decisione». «Se perdiamo altro tempo, ci lasceremo sfuggire anche l’opportunità che abbiamo già individuato». 

Usare frasi del genere vuol dire far schioccare la frusta per mantenere la discussione entro un binario ben preciso. Sono come dei promemoria che invitano a tenere i paraocchi per non farsi distrarre. 

Ma se non ci trovassimo a una corsa di cavalli? Imbrigliare una discussione che va a ruota libera è davvero una cosa dannosa? Certo che sì! Discutere col freno tirato rallenta la creatività dei partecipanti. Le opzioni non vengono prese in considerazione e i dubbi non vengono espressi. Il risultato è la creazione di una certezza artificiale.

In alcuni casi, le persone utilizzano le scadenze come un modo per impadronirsi del potere e del controllo. 

*** Philip G. CLAMPITT, statunitense, specializzato in comunicazione organizzativa e docente all’università del Wisconsin, e Robert J. DEKOCH, statunitense, Chief Operating Officer presso un’importante azienda del settore edilizio e della consulenza, Accogliere l’incertezza, 2001, Guerini, Milano, 2003

#MOSQUITO / Decidere, se fossimo un po' irochesi (Jeremy Rifkin)

Prendere decisioni, per un irochese (*), è una questione che va molto al di là del momento e dell’ambito limitato delle persone riunite attorno al fuoco dell’accampamento. 

Quando gli irochesi prendono una decisione, la prendono pensando di onorare gli antenati e di sostenere la progenie non ancora nata. Si chiedono se la decisione presa oggi risponde agli insegnamenti degli avi e ai desideri dei pronipoti. La cultura degli irochesi è unica, avendo istituzionalizzato una visione specifica del futuro in tutte le decisioni da prendere. 

Un capo irochese si esprime così: «Noi guardiamo avanti, perché uno dei primi mandati assegnati a noi, che siamo i capi, è di garantire che ogni decisione da noi presa tenga conto della prosperità e del benessere della settima generazione a venire e questo è il fondamento per le nostre decisioni in assemblea. Ci chiediamo: la nostra decisione andrà a beneficio della settima generazione? Questa è la nostra regola». 

*** Jeremy RIFKIN, 1945, economista e sociologo statunitense, Guerre del tempo, 1987, Bompiani, Milano, 1989. -  (*) Gli irochesi erano una confederazione di 5 tribù di nativi americani, risalenti al 16° secolo e tuttora presenti tra Usa e Canada: abitavano i territori del nord-est corrispondenti all’attuale stato di New York.

https://it.wikipedia.org/wiki/Jeremy_Rifkin

#PIN / Decidere, banale eppure (MasFerrario)

#RITAGLI / Importanza delle pause (Nicola Grande)

Uno due tre. Otto, nove e dieci. Ho imparato questa sequenza forse intorno ai 5 anni. Probabilmente non ero nemmeno consapevole del suo significato; la ripetevo perché mi piaceva la sonorità di questa cantilena con quel “e 10″ pronunciato in maniera netta, definitiva. Poi il mio orizzonte matematico si è ampliato e nuove cantilene hanno arricchito il mio repertorio: dal rassicurante 2, 6, 8, 10 all’allegro seiperottoquarantotto sino allo scoglio del setteperottocinquantasei.

Mai avrei pensato che proprio quella sequenza sarebbe stata riscoperta come uno dei più importanti strumenti di management di questo primo scorcio di millennio.

Oggi scopro l’importanza del contare sino a dieci prima di prendere una decisione non dico importante, ma anche solo non-routinaria. E non sto parlando di un approccio zen ma proprio della necessità di prendersi il tempo di attivare il pezzo giusto del cervello. (...)

A me piace pensare a quattro tipi di pause:

Pausa De-bias – la pausa de-bias serve a verificare se nel decidere siamo influenzati da bias. I bias sono delle distorsioni sistematiche del nostro processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni, come quelli in cui sei forse cascato prima con Napoli/ Trieste.

Pausa degelatinizzante – La pausa degelatinizzante è quella che ci fa uscire dalla viscosità mentale, ovvero da quel bizzarro fenomeno che ci capita quando cerchiamo di ricordare un nome ma ce ne viene in mente sempre un altro, sbagliato, che non sappiamo come cancellare.

Pausa creativa – Una pausa prima di prendere una decisione può essere considerata come un vero e proprio momento creativo, può aiutare a cercare punti di vista alternativi, a considerare nuovi approcci, a cambiare decisione sostanzialmente. Si differenzia dalla pausa degelatinizzante perché, rispetto ad essa, è proattiva e non reattiva; ovvero mentre la pausa degelatinizzante ha lo scopo di uscire da un blocco in cui ci siamo cacciati, la pausa creativa viene cercata prima di prendere una decisione, diventa una delle fasi implicite nel processo decisionale. Fa parte del gioco insomma.

Pausa Postale – L’esempio tipico di questo millennio è l’improvvisa consapevolezza di aver scritto una cavolata subito dopo aver cliccato su “invia”. Ma la mail è partita e un pensiero ci esplode in testa: “E adesso come faccio?”. Il fenomeno è così radicato che Google ha pensato di darci una mano: da qualche giorno è disponibile un nuovo servizio di Gmail che trattiene una mail inviata per ulteriori 30″ prima di inviarla. Non si sa mai, magari fai una pausa Postale e cambi idea.

1, 1, 2, 3, 5, 8, 12, 20, 32 (sì, anche questa sequenza serve a stimolare il tuo sistema Due).

Se poi la decisione da prendere è particolarmente difficile, se c’è qualcuno che ti mette troppa pressione, se sei bloccato in un vicolo cieco e contare sino a 10 non serve a molto, allora allunga la pausa e poi allungala ancora: secondo alcuni, solo i problemi veramente seri restano. Gli altri si stufano e se ne vanno.

*** Nicola GRANDE, consulente, formatore, saggista, Attenti al cervello quando dovete decidere. Le pause che aiutano, 'senzafiltro', 15 luglio 2015

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#MOSQUITO / Decisioni, il pericolo di quelle giuste (Paul Arden)

Intrappolato.

Non è perché state prendendo le decisioni sbagliate, è perché state prendendo quelle giuste.

Generalmente cerchiamo di prendere decisioni sensate in base ai fatti che ci stanno di fronte.

Il guaio, a prendere le decisioni sensate, è che lo fanno anche tutti gli altri. 

*** Paul ARDEN, inglese, già direttore esecutivo creativo di Saatchi & Saatchi, imprenditore cinematografico, scrittore, Qualunque cosa pensi, pensa il contrario, 2006, Tea, Milano, 2006.

MOSQUITO / Riunioni, decidere insieme crea il dna (Eugenio Scalfari)

Il fatto che io non avessi da temere, mi spingeva inoltre ad avere i migliori con me, e non i mediocri: i giovani e i migliori. I giovani perché mi è sempre piaciuto tentare di avere una scuola. I migliori perché hanno i talenti necessari per fare giornali con delle ambizioni. 

Tu l’hai chiamata collegialità, ma forse è più preciso chiamarla ‘centralismo democratico’, mutuando una espressione politica. Io non ho mai preso decisioni importanti se non con la unanimità o la quasi unanimità del corpo redazionale intero (quando eravamo pochi) e poi, quando questo non fu più tecnicamente possibile, con una direzione molto allargata che noi chiamavamo ‘il senato’: cioè tutti i capiservizio e in più tutti gli editorialisti e gli inviati di spicco che facevano parte del giornale. Perché fino a quando non avessi maturato una decisione comune, io non scioglievo le riunioni. Tant’è che le nostre riunioni, che erano delle riunioni fiume, duravano due o tre ore. E non mi risulta che gli altri giornali avessero riunioni che duravano così a lungo. (...)

C’era una finalità, direi fondamentale. Vedi, ‘Repubblica’ era un giornale giovane e nuovo. Un giornale nuovo doveva costruire un dna della redazione. E il dna della redazione tu non lo crei se non fai partecipare tutti per anni alla fattura e alla discussione del giornale e della sua linea. Ebbene tutto questo ha creato un dna fortissimo. È accaduto che io abbia preso delle decisioni solitarie, ma quando ho preso delle decisioni solitarie, questo è avvenuto perché la redazione mi ha detto: questa è una situazione nella quale solo tu puoi decidere. 

*** Eugenio SCALFARI, giornalista, saggista e scrittore, fondatore e già direttore di ‘la Repubblica’, intervistato da Roberto Cotroneo, ‘l’Unità’, 4 aprile 2004.

#MOSQUITO / Decidere, impossibile se manca il disaccordo (R. K. Cooper e A. Sawaf)

Una volta, Alfred Sloan, il capo della General Motors, a una riunione del Consiglio di amministrazione, stava per prendere una importante decisione. 

Disse: «Dò per scontato che ognuno di voi sia sostanzialmente d’accordo con questo provvedimento». 

Tutti fecero cenno di sì con il capo. 

Sloan si guardò intorno e proseguì: «Allora suggerisco di posticipare la decisione. Finché non ci sarà qualche disaccordo vuol dire che non abbiamo capito a fondo il problema». 

*** Robert K. COOPER e Ayman SAWAF, consulenti di direzione e formatori, statunitensi, Il fattore emozione, 1997, Sperling & Kupfer, Milano, 1999.