Alberto Taschini, ingegnere, 55 anni, è responsabile della Direzione Organizzazione della Eurometal, un grande gruppo metallurgico italiano presente in più paesi europei.
Ha iniziato la sua carriera in linea, entrando in Eurometal come giovane laureato. Negli anni, dopo aver coperto varie posizioni tecniche, ha assunto ruoli gestionali crescenti, prima come capo di gruppi di operai, poi di professional e alla fine come responsabile di una unità produttiva di media importanza. Otto anni fa, in occasione di una vasta ristrutturazione seguìta a un’acquisizione di una azienda francese, tecnologicamente molto avanzata, è stato chiamato in staff al centro, prima come responsabile del servizio procedure e quindi come direttore dell’intera funzione Organizzazione.
Alberto Taschini ha una reputazione molto buona. E’ dotato di una intelligenza che sa analizzare in profondità e fare sintesi concettuali raffinate; ama pianificare le attività e controllare con pignoleria lo stato di avanzamento dei lavori, specie per quanto riguarda i suoi compiti individuali. Sul piano gestionale, qualche volta incontra problemi nelle relazioni interpersonali: è infatti giudicato un po’ troppo freddo e distante e tutti i collaboratori, tranne Roberto Vecchini con cui esiste un affiatamento di almeno una quindicina d’anni, temono il suo carattere, a tratti burbero e scontroso. In genere, comunque, gli vengono riconosciute capacità di impe-gnarsi per l’azienda e conoscenza dettagliata dei processi operativi.
Roberto Vecchini è alle soglie della pensione. Tra i due c’è un feeling sottile ma intenso, dovuto oltre che agli anni di lunga consuetudine, alla matrice culturale e professionale comune: Vecchini infatti non è ingegnere, ma il suo diploma di perito meccanico, unito alla sua notevole capacità autodidatta e alla sua spiccata propensione per i problemi tecnici e organizzativi, lo rendono la persona con la quale Taschini sente maggior affiatamento. E del resto, Taschini non dimentica che finora, quando ha dovuto affidarsi a qualcuno per affrontare problemi complessi, ha avuto successo anche grazie al suo prezioso contributo.
Il rammarico di Alberto Taschini è uno solo: di non essere riuscito a ottenere il passaggio a dirigente di Vecchini. Ormai la sua andata in pensione incombe, e questo traguardo non raggiunto - Taschini ne è consapevole -, costituisce per Vecchini una ferita aperta e bruciante.
Fra gli altri collaboratori di Alberto Taschini, tre hanno prestazioni adeguate ma non eccezionali, mentre due sembrano promettere bene.
Carlo Iovine è uno dei due potenziali: è entrato in azienda 5 anni fa come laureato in economia e ha avuto uno sviluppo professionale accelerato proprio in virtù delle sue qualità. Da 1 anno collabora con Alberto Taschini. E’ uno che impara in fretta e ha voglia di far carriera. Alberto Taschini condivide la valutazione positiva dei capi precedenti e del direttore del personale, Marco Ometti, anche se è meno entusiasta di loro: secondo lui, infatti, Carlo Iovine è un po’ troppo ambizioso e impaziente, e manca di metodo nell’affrontare i problemi. Comunque, è d’accordo sul fatto che bisogna ‘seguirlo’ e offrirgli opportunità di sviluppo.
Per questo, quando Gianni Fondini, il Direttore Tecnico, coinvolge la Direzione Organizzazione nel compito di normalizzare la tematica della Manutenzione, Alberto Taschini pensa subito a Carlo Iovine.
Anche se non si nasconde qualche perplessità. «Sì», pensa, «per Iovine può essere un’occasione per misurarsi su un lavoro delicato, che richiede analisi fine e un approccio politico intelligente, ma Vecchini, proprio per questo, sarebbe la persona più indicata: assolverebbe l’incarico senza difficoltà e la certezza di un risultato ben fatto sarebbe assicurata».
Poi, però, si ricorda di quanto la direzione generale, peraltro molto influenzata da Marco Ometti, il direttore delle risorse umane, sta proclamando da un po’ di tempo: «Ricordiamoci che bisogna svecchiare, fare largo ai giovani, far crescere le persone, abbassare l’età media aziendale…»
Alberto Taschini incontra Carlo Iovine in ufficio.
Gli parla a lungo, illustrandogli il compito richiesto dalla Direzione Tecnica. Sottolinea più volte che si tratta di un progetto molto delicato, che va affrontato con precisione assoluta. Gli descrive il processo della manutenzione, i rapporti interfunzionali e con le aziende esterne. E’ molto pignolo, e sommerge il collaboratore di dettagli, entrando nei particolari più minuti.
Carlo Iovine è un po’ disorientato, e anche infastidito dalla mole di informazioni che gli vengono versate addosso: annuisce più volte, non vedendo l’ora che il fiume di parole del capo finisca.
Si lasciano con l’accordo che Carlo Iovine sottoporrà ad Alberto Taschini una bozza della procedura due giorni prima della consegna definitiva al Direttore Tecnico.
Carlo Iovine lascia trascorrere il tempo. E’ preso da un’infinità di lavori, uno più urgente dell’altro. Fa le ore piccole da settimane e pensa che prima o poi dovrà parlare con il suo capo perché così non può andare avanti. Anche se immagina la risposta: «Lei deve imparare a fissare le priorità, deve pianificare gli impegni, distinguere tra l’urgenza e l’importanza…».
Tre giorni prima della riunione programmata con Alberto Taschini per la consegna della bozza di procedura, Carlo Iovine si rende conto che non può rimandare oltre. E si mette a lavorare sul progetto Manutenzione.
Subito scopre che la cosa non è così semplice come poteva apparire: ci sono complicazioni impreviste. Alcuni suggerimenti di Alberto Taschini, trasmessigli durante quell’incontro interminabile di assegnazione dell’incarico, non sono applicabili. E poi, la questione non è puramente procedural-organizzativa, ma politica: bisogna muoversi sul filo di un rasoio, perché in ballo c’è tutto un gioco di equilibri fra Esercizio e Manutenzione.
Alla fine, Carlo Iovine si accorge che su alcune cose non ha ricevuto direttive e su altre manca di informazioni più strategiche.
Si sente disorientato e ha un momento di crisi: al punto che pensa di rivolgersi a Vecchini.
«Certamente lui, con la sua esperienza, potrebbe darmi una mano». Poi scaccia l’idea: non vuole fare la figura di chi deve chiedere aiuto. Per giunta, a Vecchini: col quale non ha mai legato moltissimo. Se mai potrebbe sentire Alberto Taschini. Che però, proprio in quei giorni, è via per una riunione total immersion con il vertice aziendale. Ha provato a cercarlo più volte sul telefonino, ma poi ha desistito: sempre staccato. Del resto, ha pensato, «avrà senz’altro visto le mie chiamate e se non si fa vivo significa che non ha tempo. O che non vuole essere disturbato da me…».
Carlo Iovine, quindi, decide di andare avanti da solo. Cerca di utilizzare al massimo tutte le indicazioni ricevute e per quelle mancanti si assume la responsabilità di fare scelte sue: sapendo che talune soluzioni organizzative avrebbero avuto impatto politico nei rapporti interfunzionali tra la Manutenzione e le sue interfacce.
Il lavoro viene terminato sul filo di lana.
Alberto Taschini, al rientro dalla lunga riunione con il top management, trova sulla scrivania la bozza della procedura elaborata. E subito, dopo aver fatto un cenno telefonico al Direttore Tecnico per informarlo del lavoro compiuto da Iovine, si immerge nella lettura.
Gianni Fondini raggiunge Alberto Taschini nel suo ufficio mentre ancora sta leggendo il documento. E la lettura, a questo punto, prosegue a due.
Al termine, Gianni Fondini è irritato.
Nonostante l’amicizia che lega i due, non fa mistero del suo profondo disaccordo. «Questo tuo Iovine, caro Alberto, non ha capito proprio niente. Sarà anche una promessa, come dicono alcuni, ma qui ha fatto flop. Pesantemente. Dico io: ma come si fa a elaborare una procedura come questa? Vuol dire non capire nulla di organizzazione. Tutto il potere resta in mano all’Esercizio… E la Manutenzione? Voglio proprio vedere, in base a questa procedura, come fa la Manutenzione a programmare le fermate…».
Alberto Taschini tenta di ribattere, anche se è evidente che non è convinto della difesa che sta cercando di opporre. «Be’, almeno dal punto di vista economico, però…».
Il collega non lo lascia terminare.
«Dal punto di vista economico, dici? Senti, Alberto, non dirmi che puoi davvero essere d’accordo con la linea espressa in questa procedura… Lo sai benissimo: quando si tratta di valutare l’impatto economico sul costo del prodotto non dobbiamo limitarci a risparmiare due euro sui contratti con le ditte esterne o con il materiale di consumo. Dobbiamo vedere le cose nel tempo, in funzione del mantenimento degli impianti…».
Gianni Fondini si alza e va verso la porta.
«Guarda, Alberto, è inutile girarci attorno. Questa procedura è indifendibile. E lo sai benissimo. Va solo buttata. E bisogna riprendere tutto daccapo. Allora, fai un po’ tu. O ti metti tu a riscriverla, oppure la dai in mano a Vecchini. Almeno, prima che se ne vada in pensione, può lasciarci con un altro dei suoi lavori ben fatti. Tieni solo presente che c’è anche una certa urgenza. A maggior ragione a questo punto, dopo che abbiamo perso un mese con il lavoro inutile del tuo amico Iovine…».
Ad Alberto Taschini non resta che chiamare Vecchini e affidargli il lavoro.
A mensa, Carlo Iovine incrocia il suo capo. Ha la faccia scura, quasi non lo saluta. Teme di aver capito che qualcosa non funziona. Ripensa alla bozza di procedura che gli ha lasciato sulla scrivania stamattina. Si fa coraggio e domanda: «Ci sono problemi, ingegnere?».
Alberto Taschini risponde seccato: «Ne parliamo dopo. La aspetto da me alle 14.00».
Il colloquio è molto duro.
Taschini:
Abbiamo fatto una bella figuraccia con il Direttore Tecnico. Ho letto la sua procedura insieme con lui. Non funziona. Non funziona proprio. Pensavo di potermi fidare di lei, credevo che lei fosse in grado di calarsi nello spirito delle mie direttive. Avevo fatto tutto il possibile perché questo avvenisse. Mi pareva di averle passato in-formazioni chiare ed esaurienti. Le avevo illustrato tutto quello che doveva sapere per fare un buon lavoro. D’accordo, non ha quindici anni di esperienza, ma ormai i problemi di una fonderia dovrebbe averli imparati…
Iovine:
Mi scusi, io veramente quella procedura la consideravo ancora una bozza… Pensavo che se la guardasse lei per conto suo e che poi, insieme, la potessimo commentare. Anche per farci degli aggiustamenti… Mi sta dicendo invece che l’ingegner Fondini l’ha già letta…?
Taschini:
Questo non c’entra nulla, Iovine. Lasci stare chi l’ha letta. Se l’ho letta da solo o con altri. Il fatto è che quel lavoro è da buttare. Adesso Vecchini dovrà ricominciare tutto da capo…
Iovine:
Ma io non ho fatto altro che applicare quanto lei mi aveva indicato…
Taschini:
Non mi pare. E comunque evidentemente non c’è riuscito. Mi sembra evidente che non ha compreso le finalità di questa procedura. Se le mancavano delle informazioni, doveva andare a cercarsele. Ci sono, basta saperle trovare: chiedere, guardare, ascoltare. Qui in azienda continuiamo a ripetere che lei è una persona con potenzialità. Avere potenzialità vuol dire avere iniziativa, essere autonomi…
Iovine:
Certo. Ma vuol dire anche poter essere messi in grado di operare.
Taschini:
Durante il nostro incontro in cui le ho assegnato il progetto, le ho il-lustrato il processo in lungo e in largo... L’ho riempita di informazioni… Gli strumenti per agire in autonomia li aveva tutti.
Iovine:
Già, forse le informazioni erano troppe. Le confesso che dopo un po’ non capivo più nulla…
Taschini:
Poteva dirmelo. Invece continuava ad annuire. Bastava che lei mi chiedesse e io le avrei risolto ogni dubbio… Io ho terminato la riunione con la convinzione che lei non avesse problemi. Comunque, troppo comodo, adesso, accampare scuse…
Iovine:
Mi sono reso conto dopo, quando mi sono messo a lavorare, che non avevo tutti i dati che mi servivano. Lei mi ha chiesto di razionalizzare tutta una serie di operazioni che io non padroneggio. Senz’altro lei conosce questa azienda e i suoi processi a occhi chiusi, ma non tutti sono come lei. A me mancano certe conoscenze e non so valutare tutte le implicazioni gestionali. Avrei dovuto chiedere, lei dice. Sì, avrei potuto coinvolgere Vecchini. Però è anche vero che non è facile chiedere a uno che ti tratta come uno studentello in stage…
Taschini:
Senta Iovine, adesso non mi dica che la colpa è di Vecchini. E poi in azienda le informazioni che le servivano le poteva cercare anche altrove. Per esempio, bastava che lei coinvolgesse il direttore tecnico, i responsabili delle unità produttive, le funzioni interessate… E poi, perché non mi ha detto che aveva dei problemi?
Iovine:
L’ho cercata sul telefonino. Ma era via per la riunione di vertice. E con lei alla riunione c’era pure l’ingegner Fondini.
Taschini:
Ma questo è successo negli ultimi due giorni. Non mi dirà che da quando ci siamo visti per definire il progetto, lei si è messo a lavorare sulla procedura solo in quest’ultima settimana. E proprio quando io e Fondini non c’eravamo…
Iovine:
Forse lei non se n’è accorto, ingegnere, ma io da almeno tre mesi lavoro dalle otto di mattina alle otto di sera, tutti i giorni della settimana. E ogni tanto, faccio un salto in ufficio anche il sabato mattina. Non ce la faccio più a continuare così. E poi, mi scusi se glielo dico con franchezza: ma mi sembra che qui valga la solita massima: quando le cose vanno bene, tutto normale. Appena qualcosa non va, subito si viene condannati. E non ci si sforza di capire la causa delle cose che non vanno…
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Spunti per la riflessione
(1) - Come valutare il comportamento del Capo (Alberto Taschini)?
(2) - Come valutare il comportamento del Collaboratore (Carlo Iovine)?
(3) - Cosa potrebbero fare Capo e Collaboratore per migliorare la qualità della loro relazione?
(4) - Analogie/differenze con la specifica realtà di lavoro di chi legge?
*** Massimo Ferrario, Dia-Logos, 2010 - Rielaborazione di un documento di autore anonimo. Materiale usato per discutere temi di comportamento organizzativo in corsi di formazione per manager e professional. - Riproduzione consentita citando autore e fonte.
